Расчетно-графическое задание по дисциплине «Контроллинг»

4. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР»

4.1 Определение центров выручки, затрат, прибыли, инвестиций

 

Под центром ответственности  в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное  лицо, имеющие права и возможности  принимать и осуществлять решения. Каждый центр ответственности может  состоять из нескольких мест возникновения  затрат и кроме того осуществлять расходы не имеющие как токового места возникновения расходов

При использовании  центров ответственности в общей  структуре организации происходит разделение по основным функциям, полномочиям, правам и обязанностям, закрепленным за руководителями для осуществления  эффективной финансовой деятельности предприятия. Центры ответственности  предназначены для рационального  управления предприятием, т.к по истечению  очередного производственного цикла  можно было сопоставить данные по производству, реализации, снабжению, доходов, расходов, инвестиции и т.д. с отчетными данными, которые  нужны были для осуществления  учета, контроля и анализа, над использованием материалов, изменения расходов, качества и правильности выполнения заданий, возложенные на плечи какого–либо  участка, места, центра.

Центр текущих затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Этот центр на ЧП «Меджик  Бургер» представлен руководителями всех отделов во главе с директором. Графически данный центр представлен  на рисунке 1 .

Рисунок 1 – Центр затрат на ЧП «Меджик  Бургер»

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты  и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных  вложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости  предприятия. Управляют затратами  при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков. На ЧП «Меджик Бургер» ответственность  за инвестиции берёт на себя собственник  в лице директора.

Центр выручки включает подразделения  маркетинго - сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку  от реализации продукции, товаров, услуг  и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о  наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в  натуральном и стоимостном выражении  и величине издержек обращения. На рассматриваемом  предприятии за выручку ответственны кассиры и продавцы Графически центр  выручки на ЧП «Меджик Бургер»  представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – центр выручки на ЧП «Меджик Бургер».

 

Центр прибыли представляет собой  подразделения, руководители которых  ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей  деятельности. Данную функцию на предприятии  «Меджик Бургер» также выполняет  собственник в лице директора.

 

 

 

 

 

4.2 Корректировка организационной структуры «Меджик Бургер»

 

Общая организационная структура  ЧП «Меджик Бургер» представлена на рисунке 3 .

 

Рисунок 3 – Оргструктура ЧП «Меджик  Бургер».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРА И СОСТАВА  ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 

 

 

Учет и анализ по центрам ответственности  — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых  результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным  объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня  бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный  период. Благодаря спецификации делегирования  полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как  центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются  не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам  ответственности предусматривает  применение к различным подразделениям предприятия различных целевых  функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения  в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система  материального стимулирования на предприятии  становится возможной благодаря  учету по центрам ответственности, который позволяет количественно  сопоставлять и оценивать вклад  различных подразделений в изменение  конечных финансовых результатов предприятия.

Управление затратами по центрам  ответственности осуществляется преимущественно  на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности  позволяет:

1. использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
4. установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности системы  управления затратами по центрам  ответственности заключается в  следующем:

1. определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
2. персонализация документов внутренней отчетности;
3. участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в  рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Главный инструмент управленческого  учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать  информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и  концепции контролируемых затрат. Сравнение  фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.

 

Таблица 2. Определение состава и характера затрат по центрам ответственности для ЧП «Меджик Бургер»

№ статьи	Название  статьи	Формула для расчета	Себестоимость, мес.
1	Сырье, материалы, прочее.	Рассчёт по калькуляционным картам	15 000 грн
2	Топливо, Энергия идущие на производство	Оплата  коммунальных услуг = плата за воду + свет + отопление + электроэнергия	10 000 грн
3	Амортизация	Амортизационная стоимость оборудования* 3.3% + Ас прочих основных средств * 2% + Ас ЭВМ * 5% Амортизационная стоимость = Первоначальная стоимость  – Ликвидационная стоимость	5 000 грн
4	Зарплата	З (сдельно  – премиальная 1 рабочего) = З сдельная прямая *( 1 + К премирования) К премирования = (% премий за вып. плана + % за каждый % перевыполнения плана) / % перевыполнения плана З рабочих = З 1 рабочего * колич – во рабочих	50 000
5	Общепроизводственные  расходы	Канцелярские  принадлежности = бумаги + карандаши + карточки пополнения счета + диски + ручки + ремонт	2 000 грн
6	Отчисления  на соц. мероприятия	Страх. взнос на сл. безработицы + страх. взнос  по потере трудоспос. + взнос в пенс. фонд + страх. от несчастных сл-ев	3 500 грн
7	Реклама	Бигборд, реклама в автотранспорте и по радио	2 000
	Итого		87 500

 

На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности  – центр доходов. Центр доходов  — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета  ответственен за максимизацию дохода от продаж.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как  за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.

Прибыль предприятия может быть капитализируемой. За вложение полученной прибыли как нового капитала отвечает центр инвестиций.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения.

В реальной практике предприятий очень  часто встречаются подразделения  со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров  ответственности. «Смешанным» центром  ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным  направлениям деятельности различны.

 

 

6 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР». ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ ДЛЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 

 

 

Бюджет – это  план деятельности предприятия или  подразделения в количественном выражении.

Бюджеты в широком  смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия и финансовый план, представляющий собой прогноз  финансовой отчетности.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

• бюджет реализации,
• бюджет производства (производственную программу)
• бюджет переходящих запасов
• бюджет потребностей в материалах
• бюджет прямых затрат на оплату труда
• бюджет общепроизводственных расходов
• бюджет цеховой себестоимости продукции
• бюджет коммерческих расходов
• бюджет общехозяйственных расходов
• бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

• план денежных потоков
• прогнозный план
• план капиталовложений.

Существуют различные подходы  к разработке бюджетов:

Бюджеты делятся  на гибкие и фиксированные, которые  в свою очередь подразделяются на бюджеты «от достигнутого», бюджеты  «с анализом дополнительных вариантов» и бюджеты «с нуля».

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты  меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются  ставка переменных затрат на единицу  прироста объема продукции.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений  уровня деловой активности, поэтому  его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

 

Выделяют следующие разновидности  фиксированных бюджетов:

• бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия. Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».
• бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
• бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Наиболее сложной  разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля»:

• определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности
• установление критериев достижения целей
• исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности
• оценка эффекта от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям качества, технические характеристики изделий)
• оценка затрат для каждого из вариантов
• оценка возможных уровней ассигнований
• определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности
• формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований.