Специфика работы пресс-службы российского загранпредставительства в экстремальном режиме

 

     В кризисной  ситуации персонал и топ-менеджмент  испытывают как информационный, так и эмоциональный стресс. Следовательно,  оптимизация психических состояний  и поведения человека в подобного  рода ситуациях должна предусматривать соответствующую подготовку. В противном случае нечего надеяться на то, что пребывающие в стрессовом состоянии люди будут действовать рационально и быстро.

 

2) Чувство осажденности

 

     Организация  чувствует себя окруженной и  осажденной. У сотрудников и менеджмента создается впечатление, что все настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против организации. [10, с.103]

 

3) Паника

 

     В кризисной  ситуации у персонала организации  растет чувство паники. Часть  сотрудников начинает распространять  слухи о гибели фирмы, другая  часть может не выйти на  работу, третья – тормозить дела  фирмы и свою деятельность. В  такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит. [1, с.201]

 

4) Феномен искаженного  восприятия

 

     Давид Майерс [7, с.646] отмечает такие особенности,  как предубеждения сотрудников  организации в пользу самих  себя, тенденция к самооправданию и др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации благодаря фундаментальной ошибке атрибуции рассматривается как отражение злобной диспозиции и враждебности. Далее, продолжает Майерс, одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия). Однако то же самое можно отнести и к восприятию организации со стороны СМИ. Таким образом, у участников формируются искаженные образы друг друга.

 

б) Психологические особенности  восприятия информации в кризисных  условиях [17,с.144-146]

 

Во-первых, для людей  важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна – бывает и хуже.

 

Аналогичного эффекта  можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

 

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула – “Что это может мне сделать”. Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой – выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

 

Например, в Литве в  конце 80-х годов возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали многолюдные митинги и иные публичные акции. Однако перспектива экономической и политической самостоятельности изменила ситуацию. По инициативе властных структур было проведено исследование. В анкете, распространенной среди населения, содержался один вопрос: “Предположим”, что АЭС переходит в распоряжение Литвы, Имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково Ваше мнение по этому поводу?”

 

     - Ее надо закрыть, - ответили 28% опрошенных.

 

     - Выделить  валюту и сделать станцию безопасной, - высказались 63% респондентов.

 

     В итоге  АЭС продолжала работать в  самостоятельной Литве, и сильных  волнений вокруг нее в течение  ряда лет не наблюдалось.

 

     К особенностям  психологического восприятия информации  в кризисных ситуациях относится  и то, что люди привыкли воспринимать  негативные события личностно,  в то время как информация  во многих случаях ориентируется  на усредненную массу, пусть  и в форме целевой группы. Однако, если вдруг в разговоре о детском лекарстве Вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать данного лекарства, поскольку реально представит себе, этим тысячным может стать ее ребенок.

 

2. Процесс управления  кризисом

 

     Специалисты  в области “crisis management” отмечают, что управление кризисом –  это последовательность информационно-технологических  действий, направленная на достижение  доверия к организации, и также  показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас. [17, с.146]

 

     Французские  специалисты формулируют “золотое правило” концепции кризисной коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации. [6, с.93]

 

Американские специалисты  выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом [10, с.107]:

 

1. Нерешительность, что  создает у публики ощущение  некомпетентности и отсутствие  подготовки.

 

2. Наведение тумана, которое  ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

 

3. Ответные меры, которые  увеличивают напряжение, не уменьшая  его.

 

4. Увиливание, которое  создает большие проблемы, поскольку  ничто не может заменить правды.

 

5. Разглагольствование,  которое подменяет действия разговорами.

 

6. Конфронтация “подкармливает”  кризис, не давая ему угаснуть.

 

7. Судебное разбирательство  в еще большей степени привлекает  внимание прессы. 2.1 Работа с внутренней  средой организации

 

Специалисты отмечают, что  персонал организации – один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

 

Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, по моему  мнению, можно разделить на две  составляющих:

 

а) Создание кризисной  команды, которая непосредственно  будет заниматься разработкой кризисной  стратегии и отвечать за ее реализацию.

 

     Такая команда  должна включать высших руководителей  функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими  ресурсами, PR, и возглавляться ответственным  директором, - чем более высокого  уровня управления, тем лучше.  Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

 

Считаю целесообразным выделить следующие функции кризисной  команды [10, с. 103]:

 

1) Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий (Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Так как риск потери репутации очень велик);

 

2)  Разработка физической  системы поддержки ситуации, которые  позволят управлять кризисом  независимо от возможного разрушения  самой организации;

 

3)  Тренировка всех  членов организации, которые будут  задействованы в кризисе.

 

б) Работа непосредственно  с персоналом организации на всех уровнях

 

     Участие  занятых в разрешении кризиса  очень часто недооценивается.  Персонал организации понимает  возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

 

     Факторы  и элементы, определяющие поведение  человека в условиях кризисной  ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название “звезда храбрости” [2, с.146].    В соответствии со “звездой храбрости” психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

 

     Считается,  что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности. В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции. [2,с. 147]

 

     В этой  связи на первый план выходит  тренировка персонала организации.  Используются методики психологического  тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции. Например, компания «Леви Страус» проводила программу борьбы со стрессами [16, с.431], в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения.

 

     А вот  пример того, какие приемы использовали  консультанты, приглашенные нефтяной  компанией “LASMO”, заключившей  в середине 1989 года соглашение с компанией “CROWN” о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада). [14, с. 39-42] Попытка начать разработку нефти у берегов Канады вызвала сопротивление общественности, в частности местных рыбаков, которые представляли серьезную силу. Кроме того, в массовом сознании еще были сильны воспоминания о катастрофе танкера Exxon Valdez, в результате которой разлившаяся нефть нанесла колоссальный ущерб природе.

 

     В ходе  реализации кампании, одной из целевых аудиторий которой являлись СМИ, консультанты провели для руководителей «LASMO» курс лекций о работе с журналистами и получили совет встречаться с журналистами один на один и давать личные интервью. Кроме того, подобный курс по взаимодействию с журналистами прошли и все менеджеры компании.

 

     В условиях  кризисной ситуации стратегия,  направленная на персонал организации,  должна иметь своей целью организовать  эффективную коммуникацию с занятыми. Главное – не допустить принципиальной  изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала. Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, разрабатываемой П.В. Симоновым [13, с.92], отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. К такого рода условиям можно отнести кризисную ситуацию Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации.

 

Также рекомендуется  создать систему контроля слухов [21, p.2], т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы).

 

     Кроме того, помимо опосредованной, используется  прямая коммуникация. Например, хорошо  работают личные встречи руководства  со всем составом сотрудников,  или если это невозможно, то  выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния.

 

2.2 Работа с внешней  средой организации

 

а) Работа с масс-медиа

 

     Налаживание  эффективной коммуникации со  СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.