Разработка инновационного проекта Метрополь Эко: город устойчивых инноваций в Метрополь девелопмент

 

 

 

График 6. ЧТС И ЧДД

Ток ~ 6 - = 6.53 года < срока реализации проекта, следовательно проект эффективен;

ИД= |223486339,2/-199587333,6|=1,12

ИД>1, следовательно проект эффективен;

СРинв_год=1,12-1/7*100%= 1,7%> 1, следовательно проект эффективен. Тем не менее, следует учитывать величину альтернативной выгоды (8%). Но, так как данный проект является высококапиталоёмким и требуется больше времени для его окупаемости, нельзя назвать его неэффективным в долгосрочном периоде по сравнению с альтернативными выгодами.

     

3.3. Внутренняя норма доходности

 

С помощью функции excel “what…if” была определена ВНД=25,9689%

ВНД>d (23%), следовательно проект эффективен

 

d	27%	26%	25%	24%
ЧДД	-7478440	-231264	7398549	15433838

 

График 7. Соотношение величины дисконта и ЧДД

 

3.4. Точка безубыточности

 

Переменные затраты (С) составляют 2619000 дол. в год, цена (p) единицы продукции = 2226,625 дол.

 

1)Тб = 2619000/2226,625= 1176,2 кв.м.

2)Тб = (2619000*80000)/178130000 = 1176,2 кв.м.

 

График 8. Точка безубыточности

 

Выводы. В данном разделе по расчёту основных финансовых показателей, подтвердилась эффективность внедряемого проекта.

IV. ЭКСПЕРТИЗА ИДЕИ, ОЦЕНКА РИСКОВ  И РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ  РИСКАМИ

 

Риски в девелопменте –  чрезвычайно широкая и ёмкая тема. Наиболее часто природа рисков девелопмента, как и рисков вообще, связывается с необходимостью принятия решений в условиях неопределенности. Любые инвестиционные проекты и, тем более,  проекты девелопмента, имеют долгосрочный характер и приносят доход в течение относительно длительного периода. Как известно,  весь девелоперский цикл от зарождения идеи до завершения и продажи проекта составляет от 3  до 5 и более лет в зависимости от характера проекта,  сроки окупаемости проектов составляют даже в российских условиях с высокими ставками капитализации от 3-4  лет  (а по отдельным проектам они могут составлять десятки лет). Если учесть при этом, что направления использования средств по проекту определяются на самых первых этапах девелоперского цикла,  то ясно,  что известная неопределенность конечных результатов неизбежна при реализации любого проекта девелопмента. Причины неопределенности заложены в самой природе девелопмента как создания качественно нового объекта, что неизбежно означает разрушение устоявшихся взаимосвязей,  изменение внутренних и внешних связей объекта. Характер этих изменений, а значит, и результаты проекта не могут быть просчитаны с абсолютной точностью ввиду огромного массива факторов, влияющих и на саму среду, и на вновь созданный объект, и невозможности обладания абсолютно всей информацией,  необходимой для принятия однозначного решения. Девелопер принимает свои решения, опираясь на ограниченную доступную ему информацию, и,  следовательно,  всегда имеет дело с неопределенностью.

 

В рамках данного проекта выявлены следующие основные риски:

 

• снижение цены на покупку квадратного метра жилой недвижимости;
• снижение цен на аренду офисных помещений;
• снижение спроса на жилую и офисную недвижимость;
• снижение спроса/цены на размещение в отелях 3*;
• повышение цен на услуги строительных компаний;
• повышение цен на услуги поставщиков экологически устойчивых системных решений;
• повышение цен на услуги поставщиков экологически чистых технологий;
• повышение цен на услуги архитектурно-инжиниринговых компаний;
• изменение курсов валют;
• повышение таможенных тарифов на импорт экологически устойчивой техники

 

Среди вышеперечисленных рисков будут проанализированы наиболее сильные по степени влияния.

 

Снижение цены на покупку кв.м. жилой недвижимости	20000	18000	16000	14000
ЧДД, млн	23899006	18570987	2586933	-8069104

 

x~16000+2586933/2586933-(-8069104)*(14000-16000)= 15514,47 дол

%Ч=|15514,47-20000|/20000*100%=22,4%>10%, следовательно проект устойчив к снижению цены на покупку кв.м. жилой недвижимости.

 

 

Повышение цен  на услуги архитектурно-инжиниринговых компаний (дол)	90000000	130000000	150000000	160000000
ЧДД, дол	23899006	2899006	-17100994	-27100994

 

 

x~130000000+2899006/2899006-(-17100994)*(150000000-130000000)= 132 899 006

%Ч=|132899006-90000000|/90000000*100%=47,6%>10%,следовательно проект устойчив к повышению цены на услуги архитектурно-инжиниринговых компаний.

 

 

Кроме того, «Метрополь Девелопмент» использует следующие способы управления возможными рисками на различных стадиях проекта [1].

 

Этап девелопмента	Возможный риск	Последствия	Реакция на риск
Инициирование  проекта	Неадекватная оценка динамики и структуры спроса на рынке	Невостребованность  объекта рынком	Активные маркетинговые  исследования
Оценка инициативы	Переоценка финансовой привлекательности  проекта	Отсутствие источников для  финансирования проекта	Пересмотр концепции проекта
Обеспечение правовых возможностей проекта	Недостаточная проработка вопроса  о правах на земельный участок	Невозможность регистрации  созданного объекта и прав на него	Детальная юр. экспертиза и  подготовка проекта
Разработка вариантов  финансирования	Отрицательная реакция оппонентов на проект	Невозможность начать реализацию проекта	Орг-ия положительной реакции  на проект. Изменение схемы финансирования
Технико-экономическое обоснование  и проектирование	Завышение затрат по проекту	Недостаточная доходность проекта	Доп. экспертиза проекта. Проведение тендера проектировщиков
Согласование проекта  с гос. органами	Появление доп. требований	Сокращение полезной площади  зданий, снижение доходности, срыв сроков реализации проекта	Внесение изменений в  проект. Пересмотр технико-экономических  показателей проекта
Внедрение проекта	Срыв сроков строительства  подрядными организациями	Замедление сроков реализации проекта. Снижение конкурентоспособности	Внесение в договор  пунктов о штрафных санкциях за нарушение  сроков выполнения работ
Распоряжение результатами проекта	Превышение сроков реализации объекта	Увеличение сроков возврата инвестиций	Пересмотр сбытовой политики

 

 

Выводы. Анализ рисков проекта не выявил существенных угроз и подтвердил готовность компании к использованию эффективного инструментария по управлению возможными рисками.

 

V. ОРГАНИЗАЦИЯ  РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

 

5.1. Структура проектной группы и схема информационных потоков

 

Менеджер по

мат.тех. обеспечению

Рук-ль проекта

Зам. рук-ля

Секретарь-администратор

3

3

1

2

9

8

7

5

4

9

20

19

18

17

16

13

12

11

10

15

14

Функциональный лидер  проекта

(Оценка рисков)

Функциональный лидер  проекта

(Управление качеством)

Зам. по инновациям

Зам. по экологически чистым технологиям

Проектная группа

Проектная группа

Проектная группа

Проектная группа

Проектная группа

Проектная группа

Функциональный лидер  проекта

(Правовое регулирование)

Функциональный лидер  проекта

(Финансы)

Функциональный лидер  проекта

(Маркетинг)

Функциональный лидер  проекта

(Организация строит-ва)

Проектная группа

 
Ниже приведены информационные потоки и обязанности некоторых  проектных групп и их руководителей, а также секретаря-администратора и менеджера по мат.тех. обеспечению.

 

1. Заместитель руководителя проекта напрямую взаимодействует с руководителем проекта.

 

Основные обязанности руководителя проекта:

• согласование проектной документации с гос. органами;
• ведение проекта с "0" и до ввода в эксплуатацию;
• организация производства строительно-монтажных работ;
• контроль сроков и качества исполнения;
• опыт работы с уполномоченными органами государственной власти;
• контроль соблюдения требований охраны труда и техники безопасности

 

Основные обязанности заместителя  руководителя проекта:

• руководство командой менеджеров проектов;
• планирование, контроль реализации и формирование отчетов по проектам компании в MS Project;
• контроль подготовки технических заданий на проектирование;
• контроль инвестиционных затрат и выполнения бюджета проектов;
• обеспечение и контроль формирования календарного план-графика проектных работ и СМР, согласование с участниками проекта, мониторинг графиков, отслеживание исполнения;     
• контроль подготовки и проверка проектной документации, координация работы проектировщиков; 
• контроль исполнения функций Технического Заказчика, контроль за соблюдением требований действующего законодательства в строительстве (СНиП, правил, инструкций и указаний по проектированию);
• взаимодействие с государственными контролирующими и надзорными органами.

 

2. Менеджер по материально-техническому обеспечению напрямую подчиняется зам-лю руководителя, а также тесно взаимодействует c функциональными лидерами.

 

 

Обязанности менеджера:

• эксплуатация инженерных систем и техническое обеспечение жизнедеятельности офисных и складских помещений 115000м2 по всему комплексу зданий;
• контроль содержания в надлежащем состоянии зданий и помещений в соответствии с правилами и нормами санитарии пожарной безопасности;
• проведение с арендодателем плановых осмотров и составление актов технического состояния;
• принятие мер и организация работ по ремонту, наладке и устранению неисправностей;
• контроль и соблюдение противопожарных правил, систем сигнализации и оповещения, исправности отопления, вентиляции электрических щитов и освещения;
• ведение документации, взаимодействие с контролирующими органами;
• договора, формирование заказа, контроль, учет канц. и хоз. товаров, бытовой химии, оборудования и хоз. инвентаря;
• ремонт зданий, мелкий ремонт оборудования, перепланировка помещений, договора с подрядчиками;
• в подчинении специалиста по электрическим и слаботочным системам, сантехническим системам, сварщик, обслуживающий персонал по уборки территории и помещений склада, офиса.

 

3. Секретарь-администратор напрямую подчиняется руководителю проекта, но также по разрешению руководителя может напрямую взаимодействовать с зам. рук-лем.

 

Обязанности секретаря-администратора:

• организационная, аналитическая, административная поддержка руководителя и его заместителя;
• подготовка информационно-аналитических материалов, оперативной информации по запросу руководителя и его заместителя;
• административная поддержка деловой переписки (проекты деловых писем, аналитических записок и т.д.);
• подготовка и организация деловых встреч, переговоров;
• организация командировок и туристических поездок для руководителя;
• контроль за исполнением поручений и задач, поставленных руководителем.

 

4. Функциональный лидер  проекта  (Финансы) как и другие лидеры проекта напрямую взаимодействует с заместителем руководителя и подчиняется ему, а также взаимодействует с другими функциональными лидерами.

 

Обязанности финансового  лидера:

• организация и осуществление процессов планирования:
• долгосрочного (горизонт 5 лет) и среднесрочного (горизонт 3 года) планирования;
• инвестиционного планирования и оценки инвестиционной привлекательности проектов;
• операционного планирования (бюджетирование);
• организация и контроль выполнения финансового плана и бюджета, контроль затрат, себестоимости, взаиморасчетов;
• организация процесса учета и отчетности (управленческой, налоговой), разработка единой учетной политики;
• общее руководство финансовой и экономической службой, единой бухгалтерией;
• обеспечение процесса внедрения информационной системы (1С 8.0 и подсистем, разработка единого плана счетов);
• оценка и повышение эффективности всей системы финансового управления;
• оптимизация действующих процессов финансовой службы;
• поиск и внедрение инициатив, повышающих операционную эффективность;
• оптимизация налогообложения в рамках правового поля;
• калькуляция производственной себестоимости;
• разработка регламентов, форм, процедур, методология финансового менеджмента и контроллинга;
• работа с налоговой, аудиторами.