Нравственная и этическая сторона управленческих решений в сфере торговли и услуг

Необходимость этического обоснования проявляется тогда, когда у руководства возникает подозрение, что решение может нарушить стандарты деловой морали. При этом принимаются во внимание корпоративные этические кодексы, а если возникает нестандартная ситуация, то взвешенное решение зависит от этических взглядов руководства или группы менеджеров равного служебного статуса. На остроту этического аспекта, т.е. явную необходимость с ним считаться, влияют следующие прогнозируемые факторы.

Масштаб моральных последствий — речь идет о распространении по уровням: мировой, национальной экономики или корпорации. Помимо этого необходимо учитывать количество компаний, чьи интересы ущемляются в результате отсутствия договоренности о применении единых этических норм в бизнесе.

Социальный консенсус — степень морального одобрения или осуждения обществом, клиентами и (или) коллективом организации решения или действия, иными словами, реально действующая система ценностей и предпочтений в обществе.

Вероятность ущерба или пользы от принимаемого решения для заинтересованных групп. Здесь необходимо учитывать природу неопределенности внешней среды, в которой функционирует предпринимательская организация. Необходимым атрибутом таких свойств является постоянное присутствие риска как угрозы потерь, так и шанса положительного результата решения. Наличие шанса движет предпринимателем и создает базу для экономической эффективности системы рыночных отношений в целом. Реально сложилась закономерность в рисковых решениях: чем выше результат, тем с большим риском он связан.

Время проявления последствий (в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах). Критерии эффективности функционирования организации в рыночной неопределенности качественно меняются. Если в долгосрочном режиме управления для организации решается проблема выживания, то в среднесрочном — адаптации, в краткосрочном — увеличения прибыли.

Длина дистанции (психологической, культурной, служебной и др.) между лицами, принимающими решения, и теми, кого эти решения затрагивают. Если решения затрагивают интересы непосредственных подчиненных или клиентов, положительные или отрицательные последствия проявятся быстро, а если дистанция велика, то они дойдут медленно, в ослабленном виде или не проявятся.

Концентрация последствий, т.е. доля лиц среди релевантных конкретной ситуации, на которых распространяются последствия принятого решения.

Острота этического аспекта повышается, когда прогнозируемый масштаб последствий (положительных или отрицательных), социальный консенсус и вероятность ущерба или пользы велики, последствия проявятся быстро, дистанция коротка, а концентрация последствий высока. Если связь между этими факторами налицо, то этическая сторона решения или действия приобретает значимость. Определение остроты этического аспекта — сложный процесс, зависящий от морали принимающих решения менеджеров и от их положения в иерархии.

Решения обычно принимаются, когда их эффективность выше минимально приемлемого уровня, и отвергаются, если она ниже. Например, экономическое решение отвергается, если норма прибыли на инвестиции будет ниже заданной величины. С точки зрения этики решение неприемлемо, если оно создает конфликт интересов. Минимально приемлемая инициатива принимается, если другие аспекты решения подкрепляют ее и в совокупности дают выигрышное решение (метод совокупной выгоды).

Как считает профессор Пенсильванского университета Д.П. Фритцше, экономические и этические аспекты решения способны усиливать или ослаблять друг друга. Он условно поделил их на три уровня — желательный, минимально приемлемый и неприемлемый (ниже минимальной эффективности), как показано в приложении 1[7].

Соблазн принять неэтичное решение усиливается, если ущерб от него невелик или наказание хотя и строго, но маловероятно. Но те, кто поддаются такому соблазну, увеличивают риски и связанные с ним издержки, а неэтичный подход ослабляет совокупную выгоду.

Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы по меньшей мере два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес — это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что этика — это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес.

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют по следующей схеме:

Собирают информацию для всестороннего обоснования решения. Если решение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры прогнозируют степень положительного и отрицательного воздействия.

Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации. Этическим решением является недвусмысленное, четкое и ясное заявление компании о своей политике в отношении использования ее компьютеров служащими (независимо от конкретного содержания такого заявления).

Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое.

Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых. Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.

При недостаточности этического обоснования принимаемого решения следует руководствоваться другими обоснованиями — экономическими, технологическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение штатов при реконверсии или модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям.

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

В заключение работы хотелось бы отметить следующее. Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределённость обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро меняющимися обстоятельствами.

Управленческие решения подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении и интуитивные решения. Наиболее эффективными являются рациональные управленческие решения, так как они не основываются на прошлом опыте, а обосновывается  с помощью объективного аналитического процесса.

    На протяжении развития  менеджмента проблемой принятия управленческих решений занимались различные школы управления: немецкая, американская, японская и российская. Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

• принятие решений - это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;
• на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;
• на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;
• процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Процесс  принятия  решений   в  технологическом  аспекте  можно  представить  как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости.  Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости помогают  менеджерам принять наиболее верное управленческое решение, несмотря на недостаточность информации об окружающей среде.

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 544 с.: ил.
2. Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика [монография] / РАГС, М.: издательство РАГС, 2008 г.
3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием / Учебник. – М.: ЭКМОС, 2006.
4. Бочкарев В.К.Основы современного менеджмента / Учебное пособие. – Пенза: изд-во ПГУ, 2002 г. – 136 с.: ил.
5. Вессима Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании / Пер. с англ. Н.А. Нуреева. – М.: ИНФРА-М, 2006 г.
6. Виханский О.С. Менеджмент/ учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2006. – 528 с.: ил.
7. Глазунова Н.И. Система государственного управления: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.
8. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха: http://www.vusnet.ru/biblio/archive/daft_uprreshsecrusp
9. Добротворский И.Г. Менеджмент. Эффективные технологии / Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2005.
10. Драчева Е.Л. Менеджмент/ Учебное пособие / Драчева Е.Л., Юликов Л.И. – 3-е изд., стереотип. – М.: Академия, 2003. – 288 с.
11. Ильдемиров С.В. Операционный менеджмент/ Учебник / С.В. Ильдемиров, С.В. Лобов. – М.: Инфра. – М, 2005. – 337с.: ил.
12. Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве/ Учебное пособие / А.К. Казанцев, А.А. Крупанин. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 230 с.
13. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / Мазур И.И., Шапиров В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.Под общ. ред. Мазура И.И. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077с.: ил.
14. Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основые бизнеса/ Практическое пособие / Рос. ак. Права. - : ИНФРА-М, 2005 г. – 288 с.
15. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Учебник. – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2003. – 392 с.: ил
16. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и служба, должностные инструкции / Волкова И.А., Дежкина И.П., Казамова Ф.К., Сергеева И.А. - М.: ОАО «Издательство: «Экономика»: Норма», 2002 г. – 526 с.
17. Социальная конфликтология: Учебное пособие / Дедов Н.П., Суслова Т.Ф., Сорокина Е.Г., Морозов А.В.; под ред. А.В. Морозова. – М.: Академия, 2002. – 336с.
18. Уорд М. 50 методик менеджмента: пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 200с.: ил.
19. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения для вузов. – 2-е изд., доп.: М.: ЗАО «Бизнес-школа», Интеллект- синтез, 2003. – 271 с.: ил
20. Шурова М.В. Развитие компании: подводные камни и как их избежать // Персонал-микс, 2006 г., № 5/6, с. 65-67
21. Юрасов И.А. Философия управления персоналом в России на современном этапе // Управление персоналом, 2004, №18 (104), с. 48-51
22. www.slovari.yandex.ru