Нравственная и этическая сторона управленческих решений в сфере торговли и услуг

Качество труда человека-оператора может изменяться в зависимости от различных условий. В частности, это может быть вызвано тем, что робот работает в вечернюю или в ночную смену и ему необходимо организовать соответствующий режим проведения регламентных работ.

2.2. Специфика принятия  управленческих решений в эргатических  системах управления

Системы со слабо предсказуемым поведением относят к сложным. Сложным системам присуща способность принимать решения. Это определяющее отличие сложных систем от простых, последние при этом не обладают такой возможностью. Нас интересуют эргатические  системы (системы "человек - машина", которые стали основными компонентами техносферы), но также и технические системы.

Автоматизация производства и управления с использованием ЭВМ выдвинула на передний план проблему организации эффективного взаимодействия машины и человека с учетом особенностей человека как звена системы управления и создания наилучших условий работы.

Эффективность работы всей системы зависит от того, как будет организовано участие человека в процессе управления. На ранних стадиях автоматизации человек был постоянно включен в замкнутый контур регулирования, работая по жесткому алгоритму. По мере роста степени автоматизации роль человека постепенно сводилась к контролю за работой оборудования и управление в сложных ситуациях. Усложнение технологических процессов приводит к тому, что квалификация человека-оператора должна быть очень высокой в соответствии с уровнем автоматизации всех процессов производства. Одним из главных преимуществ человека является возможность совместить в своих действиях запрограммированность операций в реальном времени с выработкой решений при возникновении нестандартных ситуаций. С ростом степени автоматизации человек переходит на более высокий уровень управления. В современных автоматизированных системах управления ЭВМ рассматривается как тактический инструмент, человек же является стратегом. По своим возможностям человек и машина взаимно дополняют друг друга. Человек имеет преимущества перед машиной по способам переработки информации, способности объединять разнородные элементы в единую структуру, в решении нечетко сформулированных задач, в умении оценить состояние управляемого объекта не только по прямым, но и косвенным сигналам, не предусмотренной системой управления. Чувства человека являются устройствами ввода, и они обладают большей пластичностью и гибкостью чем устройства ввода ЭВМ. Человеку свойственно представление о цели своей деятельности, в процессе обучения и работы он способен к построению модели динамического образа управляемого объекта, являющейся психическим новообразованием, синтезированным на основе информации, полученной из информационной модели, накопленного опыта и т.д.

Для обеспечения работы системы как целого она должна иметь в своем составе звено, осуществляющее интеграцию остальных звеньев. Характеристики человека позволяют ему являться таким звеном. Почему? Потому что, человек может адаптироваться к различным условиям, полагаясь на интуицию он способен быстро принимать решения не имея выбора вариантов. Но человек очень быстро утомляется при выполнении однообразных действий. Он подвержен внешним и внутренним воздействиям, его характеристики зависят от психического состояния, он способен к деквалификации при длительном бездействии. Человек значительно уступает машине по объему принимаемой и перерабатываемой информации. Максимальное количество информации ограничено у человека свойствами его памяти. Многие из недостатков человека могут быть скомпенсированы автоматическими устройствами при рациональном распределении функций между человеком и автоматическими устройствами.

2.3. Роль знаний, интуиции и опыта менеджера при принятии управленческих решений

В данной работе уже рассматривался вопрос о значении человеческогог фактора или личности руководителя при принятии управленческогог решения. Безусловно, решающим факторов правильности принимаемого решения является также и компетентностью ЛПР, его знания, опыт и интуиция.

Рассмотрим основные составляющие факторы при принятии УР:

Уверенность. Принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию. Но в реальном мире, в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.

Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора.

Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбира ют наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий.

Во многих случаях приходится решать задачу принятия решений в условиях неопределенности, обусловленной неполным описанием проблемной ситуации и невозможностью достаточно точной оценки других элементов решения, ожидаемых последствий принятого решения. В этих случаях наряду с логическим мышлением важное  значение имеет  интуиция  ЛПР.

Одним из этапов принятия УР является оценка альтернатив со стороны ЛПР, именно этот этап и требует применения знаний, опыта и интуиции ЛПР. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Предпочтение — это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Системным аналитикам рекомендуется представить ЛПР описания нескольких вариантов решений с указанием их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирующий документ может содержать 1—2 страницы. Наглядность полученных результатов повышается, если результирующие рекомендации представляются в виде таблицы.

Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их  в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

Например, решается задача выбора наилучшего варианта транспортировки продукции предприятия в различные регионы. Системные аналитики  на основе методов линейного программирования выбрали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, руководствуясь дополнительно требованиями надежности поставок, соблюдением их сроков, наконец,  личным знакомством с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрал другой вариант транспортировки, не самый эффективный с точки зрения транспортных затрат, но самый надежный.

Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

 
3. Нравственная и этическая  сторона управленческих решений  в сфере торговли и услуг

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а последним — оценить качество моральных аргументов.

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к следующему. Согласно принципу утилитаризма, действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива, моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих.

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все последствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители. Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

При возникновении конфликта между этическими нормами разных уровней его рекомендуется решать по принципу приоритетности. Такой конфликт возможен при размещении филиалов компании в странах или регионах с другой культурой, чем у центрального подразделения. Хотя гипернормы и макронормы должны доминировать, следует считаться и с микронормами. Например, если компания из развитой страны создает предприятие в отсталой стране, она вводит принятые в стране базирования материнской компании правила техники безопасности, запрещает несправедливую дискриминацию при найме и детский труд. Считается, что данные гипернормы отвечают как интересам отсталой страны, так и ее развитых партнеров. Однако оплата труда должна соответствовать местным стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и выдержать принцип справедливости в отношении других предприятий.

Современная этика бизнеса отдает приоритет тем локальным нормам, которые четко формулируются. Противоречивые или неясные нормы трудно использовать для принятия решений. Неоднозначен, например, вопрос о применении физического труда женщин. В некоторых странах их используют на тяжелых работах, чего не принято делать в развитых странах, и конфликт норм налицо. Если решать такой вопрос на основе местных обычаев, моральные соображения все же не должны полностью игнорироваться. Можно, например, ввести специальные программы облегчения условий труда или систему компенсаций. Важно, по мере возможности, обеспечить «подгонку» норм и их логическую взаимосвязь.

При разработке управленческих решений приходится рассматривать и взвешивать их экономические, технологические, политические, социальные и этические аспекты. Если принимаются во внимание все или большинство аспектов, решение наиболее обоснованно. Сами обоснования либо принимаются, либо используются для выработки альтернатив, либо отвергаются. Моральный аспект имеется у многих решений, задевающих интересы других людей или организаций, но верное решение не всегда лежит в области этики. Например, для репутации фирмы важно выяснить, уменьшат ли выгоду от реструктуризации моральные издержки вследствие сокращения штатов или компания скорее выиграет, чем потеряет, скажем, в глазах инвесторов, или сокращение штатов безальтернативно и не подлежит моральной оценке.

Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно уступает, либо препятствует экономической или иной выгоде. Менеджеры зачастую напрасно приписывают этике «антиприбыльную» направленность и исключают ее из рассмотрения. Такая позиция ошибочна: при выработке оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора, или чтобы другие факторы усиливали действие этического. Этика не претендует на роль «судьи», она скорее направлена на выработку всесторонне обоснованного решения, оправданного со всех точек зрения.

Можно, скажем, подкрепить технологическое решение, ясное только специалистам, моральными аргументами, понятными для сотрудников фирмы и принятыми в ее организационной культуре. Решение выделить ассигнования для спонсорской деятельности или на новые фильтры очистки невозможно аргументировать экономическими соображениями, но тут «сработает» этика, учитывающая социальные приоритеты. Продажа спиртного несовершеннолетним увеличивает прибыль, но недопустима с этической, правовой, социальной точек зрения и их совокупность перевешивает экономические доводы. Если по экономическим или технологическим причинам невозможно повысить качество продукции, этические требования к нему не исчезают, а сводятся к минимально приемлемому уровню (безвредность товара, небольшое число рекламаций).