Нравственная и этическая сторона управленческих решений в сфере торговли и услуг

Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из аспектов принятия эффективного УР и обеспечения условий устойчивого развития предприятия, не дублируя, а органично дополняют друг друга. При этом наиболее значимым является использование системного подхода, позволяющего осуществлять комплексное индикативное управление предприятием с использованием того или иного подхода к процессу принятия УР в зависимости от рекомендаций экспертов (внешних консультантов и внутренних контроллеров).

Следует признать, что эффективное управление и УР являются наивысшей ценностью для предприятий, владельцы и руководство которых желают видеть их высокодоходными и устойчиво развивающимися.

Решение проблем предприятия предполагает принятие эффективных УР. Часто они носят интуитивный характер и зависят от потенциала руководства, что может привести к ошибкам и нерациональному использованию ресурсов предприятия. Путь привлечения внешних экспертов для решения проблем предприятия или использования контроллинга для создания внутренних регламентов требует достаточного ресурсного обеспечения. Главное четко понимать, что рациональное совмещение возможностей методов поддержки процесса принятия УР позволяет существенно повысить уровень устойчивого развития предприятия, руководство которого должно поддерживать разумный баланс между методами управленческого консультирования и внутреннего контроллинга. Этого можно добиться на основе применения комплексного индикативного подхода к процессу принятия УР.

По самой своей сущности процесс принятия решений включается в структуру деятельности там и тогда, где и когда возникают затруднения ее привычного, а часто и стереотипизированного осуществления. Именно с подобными затруднениями и сталкивается руководитель максимально часто. Таким образом, качества, детерминирующие эффективность управленческой деятельности это, прежде всего, качества, обусловливающие успешность процесса принятия решений. Успешный руководитель - это руководитель способный принять адекватное поставленной цели, возможностям подчиненных и соответствующее производственной ситуации решение. Представленность у руководителя такого интегрального качества как способность к принятию адекватных управленческих решений определяет эффективность управленческой деятельности.

Практически в каждой работе, посвященной психологическому анализу  
управленческой деятельности можно встретить указание на те или иные специфические черты управленческой деятельности, затрудняющие ее исследование. Основные из них состоят в следующем. Во-первых, деятельность руководителя объективно и неразрывно связана со всеми иными аспектами функционирования организации. Следовательно, проблема управленческой деятельности также органично вплетена во все иные управленческие и организационные проблемы и не может быть адекватно решена при искусственной изоляции. Изучение управленческой деятельности не является и не должно являться частью общей управленческой проблематики, но выступает специфическим аспектом при рассмотрении всех существующих проблем управления. Эта проблема - своеобразная «палка о двух концах». С одной стороны, создается обширное поле для психологического исследования управленческой деятельности. Но, с другой, - предмет и сферы изучения становятся слишком неопределенными, как бы «размытыми» по иным разделам теории управления. [3]

Во-вторых, проблема управленческой деятельности принадлежит к категории междисциплинарных научных проблем, то есть является предметом исследования в целом комплексе дисциплин. В качестве таковой она и разрабатывалась, но при этом явно доминировали ее непсихологические аспекты: организационный, социологический, экономический, инженерный, социо-технический и др.

В-третьих, психологическое изучение управленческой деятельности наиболее затруднительно в научном плане, поскольку здесь предметом исследования является такая трудноуловимая, «неосязаемая» сфера, как психическая реальность. Закономерно поэтому, что в гораздо большей степени, чем она, раскрыты и изучены внешние проявления управленческой деятельности, а не ее внутреннее содержание. Тем не менее, анализ внешней картины управленческой деятельности, хотя и является объективно необходимым этапом и условием ее познания, еще недостаточен для ее глубокого и всестороннего раскрытия. Отсюда вытекает фундаментальный принцип познания управленческой деятельности - требование сочетания анализа ее внешнего - объективированного содержания и внутреннего -имплицитного содержания. Лишь синтез этих двух планов познания может обеспечить полное представление обо всем многообразии изучаемого предмета - управленческой деятельности.

Управление представляет собой разновидность целенаправленной деятельности и в самой общей форме представляет собой постановку целей и их достижение. Цели фиксируются в управленческих решениях, где определены основные пути, средства, сроки их реализации и ответственные лица.

Управленческие проблемы могут включать в себя сложное планирование, решение межличностных проблем, эмоциональные стороны, умение убеждать, навыки урегулирования конфликтов и множество актов принятия решений.

В настоящее время существует множество подходов к управлению. Можно выделить четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

- подход с позиции выделения  различных школ в управлении, здесь управление рассматривается  со следующих точек зрения: школы  научного управления, административного  управления, человеческих отношений  и науки о поведении, а также  науки управления, количественных методов;

- процессуальный подход рассматривает  управление как непрерывную серию  взаимосвязанных управленческих  функций;

- системный подход подчеркивает, что руководитель рассматривает  организацию, как совокупность взаимозависимых  элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды;

- ситуационный подход концентрируется  на том, что пригодность различных  методов управления определяется  ситуацией.

Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

В основе процесса принятия решений лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. [4]

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти несколько основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, руководитель нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Шестая стадия заключается в выборе одной альтернативы и принятии решения. [16]

 
1.3. Требования к лицу, принимающему решение

Для раскрытия темы данного параграфа следует рассмотреть понятие управленческого цикла (В.Г.Афанасьев, В.И.Иванов, А.И.Китов и др.). Под управленческим циклом следует понимать целостную управленческую деятельность руководителя и управляемой им системы за отдельный промежуток времени, в результате которой происходят реальные изменения на пути к достижению планируемой цели. [7]

Управленческий цикл включает в себя следующие элементы: уяснение задачи, оценку обстановки, выбор цели или целей, принятие решения; доведение решения до исполнителей, организацию исполнения и контроля, наконец, анализ степени достижения поставленных ранее решений, оценку деятельности подчиненных и самооценку.

В данном параграфе мы рассмотрим ту часть управленческого цикла, которая завершается принятием руководителем управленческого решения.

В практике, управленческий цикл может протекать как в развернутом, так и в сокращенном виде, когда некоторые его элементы не приобретают самостоятельного смыслового значения, а выполняются автоматически и не требуют осознанных интеллектуальных, волевых усилий как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Это зависит от сложности задач, конкретных условий уровня подготовки персонала.

В каждое конкретное время руководитель работает сразу в нескольких управленческих циклах - больших и малых, простых и сложных, которые не совпадают по протеканию отдельных их элементов. Так, в один и тот же временной промежуток, руководитель вырабатывает решение по достижению какой - то цели, организует работу подчиненных по другой цели и оценивает результаты усилий по достижению третьей цели.

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая вмешательства руководителя при оценке обстановки. Решение проблемной ситуации переводит объект управления из данного состояния в другое, более соответствующее задачам управления. В этой связи совокупность сведений и сообщений, характеризующих данную проблему, представляет собой информационную модель проблемной ситуации.

Информационная модель строится ответственными лицами таким образом, чтобы руководитель мог понять суть проблемной ситуации, составить ясное представление о реальной действительности. Достигается это разными способами, один из них - приспособление формы подачи информации к особенностям мышления личности. Когда это требование не учитывается, способы отражения информации не только не помогают человеку принимать решения, а, напротив, создают непреодолимый психологический барьер между ним и реальной ситуацией.  
Оценивая обстановку по возникшей проблеме, руководитель анализирует решение подобных проблем другими организациями, что значительно может облегчить работу по формированию решения, но, прежде всего она будет иметь значение для предварительной оценки эффективности решения. Изучение опыта других руководителей позволяет руководителю более эффективно выполнять свои функции, так же как и изучение всей доступной литературы и документации по возникшей проблеме.