Народно-хозяйственный комплекс

Цель сбытовой политики — определение оптимальных направлении и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара.

Принципы сбытовой политики:

1)  целенаправленность (соответствие принимаемых решений достижению поставленных фирмой целей);

2)  всесторонность учета маркетинговой информации (относительно требований покупателей, потребностей и проблем потенциальных участников сбытового канала, сбытовой политики конкурентов, государственной политики в области регулирования договоров и соглашений с другими участниками рыночной деятельности и т.д.);

3)  комплексность (рассмотрение сбытовой политики в неотрывной параллельной связи с остальными элементами комплекса маркетинга — товарной, ценовой, коммуникационной и сервисной политикой);

4)  скоординированность (сочетаемость принимаемых решений по сбыту с решениями в области товара, ценообразования, коммуникаций и сервиса);

5)  системность (рассмотрение сбыта и остальных инструментов маркетинга как элементов, вызывающих синергетический эффект от их совместного применения);

6)  гибкость (готовность к пересмотру своих позиций в случае необходимости).

В соответствии с основными принципами сбытовой политики разрабатываются стратегия сбыта и затем тактика.

Сбытовая стратегия — это долго- и среднесрочные решения по формированию и изменению сбытовых каналов, а также процессов физического перемещения товаров во времени и пространстве в рыночных условиях. Сбытовая стратегия, как и в других элементах комплекса маркетинга, — своеобразный «фарватер», в котором будет двигаться фирма в своем стремлении достичь поставленных целей. Сбытовая стратегия разрабатывается для разных рынков, разных товаров (если фирма выпускает не единственный товар, а несколько), стадий жизненного цикла товаров и по иным основаниям.

Сбытовая тактика — мероприятия краткосрочного и разового характера. Тактические мероприятия направлены на устранение деформации, которая возникает в деятельности производственных подразделений и сбытовой сети вследствие непредвиденных изменений рыночной конъюнктуры, ошибок управленческого персонала- и может привести к полному противоречию со стратегическими установками фирмы.

Разработка и обоснование сбытовой политики предполагает решение вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров, таких как: выбор целевого рынка или его сегмента, выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат, выбор каналов и методов сбыта на целевом рынке, выбор способа выхода на целевой рынок, выбор времени выхода на целевой рынок, определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю, определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы как в целом, так и по отдельным ее элементам. Анализу подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Управление на предприятии выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей. Функции управления — это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив). Выделяют следующие функции управления:

1)  прогнозирование — это определенная система вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в соответствии с материальными ресурсами организации; 2)  планирование является центральной функцией управления. Планирование направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения; 3)  организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы (компании); 4)  регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса от основных показателей, направлено на обеспечение запланированной согласованности и пропорциональности развития отдельных частей управляемого объекта; 5)  мотивация — процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов; 6)  координация - необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления; 7)  контроль — форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям; 8) учет — деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный временной период.

Управление строится на определенных принципах.

1.  Принципы управления — это наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.

2. Принцип научности требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основах.

3.  Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений. Любое коллегиальное решение должно разрабатываться коллегиально. Принятое коллегиальное решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя.

4.  Принцип централизованности и децентрализованности. Централизация позволяет обеспечить жесткую взаимокоординацию звеньев в рамках целостной системы управления. Децентрализация способствует структурной гибкости, позволяет быстро и оперативно реагировать на различные изменения ситуации уже на уровне отдельных звеньев.

5.  Принцип экономии времени требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления.

6.  Принцип целевой совместимости и сocpeдоточения — заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи.

7.  Принцип непрерывности и надежности означает создание таких условий, при которых достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса.

8.  Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацелена на достижение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия.

9.  Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели.

ПОНЯТИЕ, ЭЛЕМЕНТЫ И ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура — состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделении) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента. Первые организационные структуры появились еще до нашей эры. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта; форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структуры управления должны отражать цели и задачи предприятия, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности .органа управления, имеет характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления. Иерархичность структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления. Элементы организационной структуры управления:

1)  самостоятельное структурное подразделение — административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;

2)  звено управления — одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления;

3)  управляющая ячейка —отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Связи между элементами:

1)  горизонтальные — носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

2)  вертикальные — связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные. Принципы проектирования организационной структуры управления — экономичность, адекватность, адаптивность, гибкость, динамизм, специализация, пропорциональность, оптимальность, оперативность, надежность.

Принципы организационного управления — системный подход, управляемость, соответствие объекта и субъекта управления, адаптация, профессиональная регламентация, правовая регламентация.

Факторы, определяющие тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия — масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия и др.

Факторы развития структуры предприятия: автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов; перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру и др.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.  Линейная структура управления — структура управления, в которой разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

2.  Функциональная структура управления — структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определенной деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций. Область применения функциональной структуры управления — это однопро-дуктовое предприятие: предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты.

3.  Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Основой линейно-функциональных структур является шахтный принцип построения, когда на каждую из функций — линейную или штабную — формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая сверху донизу всю организацию.

4.  Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная структура значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основного недостатка этой схемы, заключающегося в том, что большинство решений независимо от их важности должен принимать один человек— высший руководитель.

5. Дивизионная структура управления применяется для построения крупных организаций, которые разделяются на относительно самостоятельные блоки (дивизионы), имеющие линейно-функциональную структуру. В этом случае шахты, соответствующие функциональным подразделениям, создаются на уровне отдельных блоков, которые получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру, что позволяет им полностью или частично принять на себя ответственность за результаты своей деятельности. Управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения стратегических задач организации.

6.  Матричная структура управления — это структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п.