Народно-хозяйственный комплекс

5)  экономико-математическое моделирование позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков). В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Практика применения моделей показывает, что сложные модели с множеством параметров оказываются непригодными для практического использования, но в то же время планирование основных показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированных систем управления финансами Необходимо учитывать, что:

1)  эти методы являются ценными инструментами в руках тех управляющих, которые знают, как ими пользоваться;

2)  плановым работникам нет необходимости детально разбираться в них, но они должны понимать, как эти методы могут использоваться и при каких условиях от них будет польза;

3)  каждый метод имеет свои слабые и сильные стороны. Поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного применения, в котором решающая роль принадлежит традиционным методам.

СИСТЕМА ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Результатом процесса планирования является система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. План — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Современные предприятия должны разрабатывать следующие виды планов:

1)  основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее — 10-15 лет, иногда и более;

2)  планы развития предприятия на срок от 1 до 5 лет. С позиций стратегического планирования их важнейшим содержанием служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии;

3)  тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации;

4) программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции определенные в основных направлениях деятельности. План развития дает ответ на вопросы: какие условия на товары и услуги организации ожидаются, какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта, каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг.

Тактические планы. Эти планы также называют планами текущей деятельности, или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Предприятие может составлять вспомогательные плановые документы, которые нужны для лучшей организации планирования (план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов).

НОРМАТИВНАЯ БАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ

Нормативная база — комплекс норм и нормативов использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, порядок и методы их формирования, обновления и применения. Норма — максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема. Норматив — плановый показатель (относительный), характеризующий поэлементные составляющие норм расхода-сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования.

Система норм и нормативов предстанлена следующими группами. К ним относятся:

1) эффективность производства (это абсолютная эффективность, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности, норматив фондоотдачи);

2)  расход и запасы сырья, материалов, топлива и энергии (это удельные нормы расхода сырья, материалов, топлива, энергии, норма технологических отходов);

3)  затраты живого труда и заработной платы (это нормы времени, трудоемкости, выработки, обслуживания, тарифные ставки, тарифные коэффициенты, нормативы заработной платы);

4)  использование производственных мощностей и продолжительности освоения проектных мощностей (это коэффициент использования производственной мощности, норматив продолжительности освоения проектной мощности);

5)  потребность в запасах оборудования, показатели его использования (это коэффициенты сменности, экстенсивной, интенсивной и интегральной загрузки оборудования, норма потребности оборудования на нужды капитального строительства, на замену изношенного);

6)  социально-экономические (это нормы численности по медицинскому обслуживанию, оптимальное количество дошкольных учреждений на 1000 человек);

7)  природоохранные (нормы выброса в атмосферу вредных веществ после очистных сооружений, нормы сброса сточных вод, водопотребление);

8) финансовые (это уровень рентабельности, норма амортизационных отчислений и т.п.). Каждая из групп может классифицироваться по определенным признакам. По времени действия:

1)  перспективные — используются для создания стратегических планов. Они разрабатываются на основе выработанной стратегии с учетом перспектив технического прогресса;

2)  текущие — подразделяются на годовые, квартальные, месячные. На основе этих норм ведется работа по тактическому планированию на предприятии, определяются потребности, заключаются договоры на поставки сырья, материалов, полуфабрикатов;

3)  оперативные — действуют в данный момент и используются для оперативно-производственного планирования.

По степени агрегирования продукции:

1)  пооперационные (подетальные) — характеризуют расход материалов или затраты труда, необходимые на отдельную операцию в соответствии с чертежами и техническими условиями;

2)  узловые — характеризуют расход ресурсов для изготовления определенного узла;

3)  индивидуальные — устанавливаются на конкретный вид готовой продукции или работ;

4)  групповые — определяются на основе индивидуальных норм как средневзвешенные величины. По характеру распространения:

1)  цеховые, заводские — разрабатываются на предприятии;

2)  межзаводские — разрабатываются применительно к однотипному производству;

3)  отраслевые — регламентируют затраты всех предприятий отрасли;

4)  межотраслевые — разрабатываются на определенные виды работ и процессов, характерных и осуществляемых примерно в одинаковых условиях на предприятиях разных отраслей промышленности. По степени детализации:

1)  специфицированные — представляют собой величину расхода конкретного вида материалов на производство единицы продукции;

2)  сводные — составляются по укрупненной номенклатуре материалов.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования, и включает в себя следующие виды деятельности:

1)  распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные;

2)  адаптация к внешней среде -- приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе;

3) координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом:

4) организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников, создании эффективной системы стимулирования и т.д. Этапы стратегического планирования:

1)  определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ;

2)  формулирование целей и задач функционирования предприятия. Целевая картина должна включать следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и,т.д.:

3)  оценка и анализ внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, т.к. он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды (состояния экономики, правового регулирования, политических и социальных процессов) и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы);

4)  оценка и анализ внутренней структуры (среды). Он позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутреннюю среду исследуют по таким направлениям, как: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, производство, организационная структура и т.п.;

5)  разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс считается ядром стратегического планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей;

6)  выбор стратегии. Предполагает выбор оптимального варианта стратегического плана. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия;

7)  реализация стратегии. Успешной реализации стратегии предприятия способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами;

8)  оценка и контроль выполнения стратегии — это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между процессом достижения целей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль

ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов. В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению.

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии.

Первое направление связано с достижением лидерства в области минимизации затрат. В результате предприятие может завоевать значительную долю рынка.

Второе направление связано со специализацией. Предприятие должно быть лидером в производстве данного вида продукции, Покупатели, зная марку, покупают, даже если цены выше.

Третье направление связано с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий предприятия на этом сегменте рынка.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1)  формирование общей стратегии предприятия;

2)  формирование конкурентной стратегии предприятия;

3)  определение функциональных стратегий.

1.  Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем типам.