Использование стратегии на предприятии. Формирование стратегии снижения производственных издержек

       Задача  построения полной структуры издержек связана с рядом сложностей. Она требует, во-первых, разбивки прошлых затрат фирмы на основании бухгалтерских данных на несколько категорий. Далее необходимо оценить нарастание затрат за счет до- и послепроизводственных стадий. Затем необходимо оценить соответствующие элементы затрат у конкурентов, это является определенным искусством. Однако, несмотря на трудность задачи и некоторую приблизительность оценок, результат оценивания конкурентоспособности по затратам и формирование стратегических альтернатив говорит в пользу применения такого аналитического инструмента.

       Если  фирма в состоянии построить  полную цепочку для себя и своих  конкурентов, она имеет возможность  оценить степень своей конкурентоспособности в области стратегий, связанных с низкостоимостным производством.

       Три основных сегмента цепочки полных затрат, в которых возникают важные различия в сравнительных видах издержек конкурирующих фирм, приведены в таблице 1:

1. сегмент, связанный с поставщиками;
2. собственные внутренние издержи фирмы;
3. сегмент внешних после производственных издержек.

       Если  фирма имеет потери преимущества в конкурентной позиции в

       области покупки факторов производства, ее стратегические реакции могут быть следующие:

• переговоры по более благоприятным ценам;
• интеграция по более благоприятным ценам;
• попытки использования более дешевых заменителей ресурсов;
• экономия на других затратах, не связанных с поставками;
• экономия на трансакционных издержках.

 

       

       Таблица 1 – Полная стоимость продукции

    
 

       Если  потери преимуществ возникают в  сегменте, связанном с послефирменными издержками, возможны следующие три вида стратегических действий:

• улучшение условий распределения;
• изменение стратегии распределения, включая возможность интеграции;
• экономия на других сегментах.

       Вполне  возможно, что важные причины потери конкурентных преимуществ лежат во внутренней структуре затрат. Рассмотрим следующие пять возможных путей улучшения ситуации:

• сокращение внутренних затрат путем экономии издержек производства при заданном объеме выпуска;
• инвестирование в улучшение и разработку более экономичных технологий;
• инновационная деятельность в отношении тех видов процессов, которые вызывают беспокойство, вплоть до инвестирования в новые предприятия и оборудование;
• изменение  конструктивных  особенностей  и  упрощение продукта;
• экономия на издержках в других сегментах цепочки нарастания затрат.

       Цель  стратегического анализа затрат – обратить внимание фирмы на собственную  внутреннюю структуру издержек с  целью сравнения ее с издержками конкурентов. Стратегический анализ издержек завершается исследованием полной цепочки нарастания затрат и сравнением ее с аналогичными у основных конкурентов. Такое сравнение показывает, имеет ли фирма преимущества по сравнению с конкурентами, или, наоборот, они 
отсутствуют по сравнению с основными конкурентами, и помогает выявить те издержки, которые являются или источником приобретения преимуществ, или опасными с точки зрения потери последних.

       Стратегический  анализ собственной цепочки затрат и аналогичных у конкурентов  объединяются для определения, насколько сильной является позиция фирмы на рынке и оценивания возможных конкурентных стратегий.

       2.2.3. Регулирование уровня  кумулятивных затрат  путем дифференциации  и сбережения на  всех стадиях производства  и продвижения  товара

       Большие, но не всегда оправданные с точки  зрения конкурентоспособности товара, преимущества может получить фирма, если найдет какие-либо иные пути для своих активностей или может сократить излишки и предложить новые, более экономные. Перечислим основные пути достижения преимущества через сдерживание роста издержек в этом направлении:

• отказаться от экстра товаров, предлагать потребителю только простые (без излишеств) продукты (услуги);
• автоматизировать основные операции, имеющие большие издержки
• найти способ использовать более дешевое сырье;
• использовать новые пути массовой рекламы и других активностей по продвижению товара, но принятые в этой отрасли;
• продавать продукцию своими собственными силами вместо непрямых путей через дилеров и дистрибьюторов;
• передислоцировать производство ближе к поставщикам и (или) потребителям;
• усилить вертикальную интеграцию;
• отказаться от массового производства для всех типов покупателей, сфокусировавшись на ограниченном ассортименте продукции для удовлетворения особых потребностей определенного сегмента покупателей.

       Стремящийся к низким издержкам производитель  обычно достигает своих преимуществ, благодаря использованию не одного из перечисленных источников, а стольких, скольких он может выявить и реализовать.

       Использование стратегий фокусирования на снижение издержек является общей практикой. Например, это может быть узкая ориентация на те сегменты рынка, где потребители не нуждаются в особых условиях покупки, качестве, скорости обслуживания и поставки (дешевые отели, мотели, брокерские конторы).

       Таким образом, одним из известных путей  получения конкурентных преимуществ являются стратегии, связанные со снижением фирменных затрат на производство и доведение продукции до конечного потребителя по сравнению с конкурентами и оптимизацией кумулятивных издержек с точки зрения достаточности для поддержания конкурентоспособности продукции (качество, имидж, условия продажи и т.д.). Достижение конкурентных преимуществ может быть также осуществлено через серьезные стратегии лидерства в низкой стоимости продукции, которые могут привести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях производства и продвижения продукции до конечного потребителя, дифференцирование и фокусирование. Для разработки и поддержания такой стратегии может быть применен стратегический анализ полной структуры издержек, который отражает конкурентоспособность предприятия в области сравнимости издержек среди других конкурентов. 
 
 
 
 

       3. РАЗРАБОТКА ТОВАРНОЙ  СТРАТЕГИИ ОАО «МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ «БЛАГОВЕЩЕНСКИЙ» 

       ОАО «Молочный комбинат «Благовещенский» один из крупнейших на Дальнем Востоке  предприятий по выпуску молочных продуктов только гарантированно высокого качества, постоянно производя и совершенствуя свою продукцию. Один из самых важных показателей работы предприятия — его умение находить ту «золотую середину», которая позволяет удовлетворять все увеличивающиеся потребности покупателей без ущерба качеству продукции.

       Основными слагающими успеха, безусловно, являются: применение нового современного оборудования, внедрение передовых технологий, позволяющих выпускать продукцию высочайшего качества и ежегодно пополнять ассортимент не только вкусными, но и очень полезными видами молочной продукции. В настоящее время комбинат вырабатывает более шестидесяти ее наименований.

       Товарная  стратегия фирмы вырабатывает правила  и приемы формирования потенциальных  рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон  хозяйствования, методы управления обеспечивающими  внешнюю гибкость фирмы.

         Разработаем товарную стратегию  одного из видов направления   выпуска молочной продукции, а  именно кисломолочной продукции.  Ассортимент представлен следующими  видами кефир, варенец, иммунолакт, бифилайф, снежок, йогурты. 
 
 
 

       Таблица 2 – Анализ продаж кисломолочной продукции

 

       

       d = 1/6 = 0,16

       Построим  матрицу рост/доля рынка Бостонской консалтинговой группы. Положение внутри матрицы определяет использование  возможной стратегии, позволяет  оценить степень необходимости  инвестиций в товар и потенциал  его рентабельности, оценить близость портфеля товаров к равновесию. Идеальный  портфель должен состоять из группы товаров  способных давать прибыль и товаров, способных обеспечивать долгосрочные интересы предприятия.

       

       

Рисунок - 6 Матрица рост/доля рынка

         В секторе «Звезды» находятся следующие товарные позиции: йогурты, кефир 1%, снежок 4%, для «Звезд» характерна стратегия сохранения лидерства, к ним применима стратегия инвестиций и удерживание лидерских позиций. В секторе «Собаки» располагаются бифилайф 2,5%,варенец, иммунолакт 3,2%, эти продукты занимают малую долю и имеют очень медленный темп роста. Для этого сектора характерна  ликвидация, стратегия сбора урожая. Сохранение этой продукции связано со значительными финансовыми расходами, также у продукции есть свои потребители, и избавление от которых повлечет за собой потерю своего покупателя. 

       Проведем  анализ товарного ассортимента кисломолочной продукции ОАО «Молочный комбинат «Благовещенский».

         Таблица 3 – Основные решения по товарному ассортименту