Использование стратегии на предприятии. Формирование стратегии снижения производственных издержек

Федеральное агентство по образованию  Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

Амурский  государственный  университет

(ГОУ  ВПО «АмГУ») 
 

Кафедра ЭиМО  

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

на тему: «Использование стратегии на предприятии. Формирование стратегии снижения производственных издержек »           

по дисциплине «Экономическая стратегия предприятия» 
 

 Исполнитель

 студент ЭкФ 533 группы                                                        О.В. Антоненко

                                                                                                             

Руководитель                                                                             А.В. Васильева                                                                              ст. преподаватель                                         

    

 Нормаконтроль                                                                        Н.Н. Медзяловская

 ст. преподаватель                                         

                                               

г. Благовещенск

2010г 

СОДЕРЖАНИЕ

1.Использование стратегии на предприятии

    1.1 Стратегический план

    1.2 Семейство планов

    1.3Оценка  проектов

    1.4 Организация планирования

2. Формирование  стратегии снижения производственных издержек

2.1. Стратегия получения конкурентных  преимуществ за счет снижения  затрат

2.2. Достижение  конкурентных преимуществ через  лидерство в низкой стоимости  продукции

2.2.1. Регулирование процесса формирования  затрат путем использования основных факторов

2.2.2. Стратегический анализ издержек

2.2.3. Регулирование уровня кумулятивных  затрат путем дифференциации  и сбережения на всех стадиях  производства и продвижения товара

3. Разработка  товарной стратегии ОАО «Молочный комбинат   «Благовещенский»

Библиографический список 
 

       1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

       1.1. Стратегический план

        До момента, когда компания конкретно  начнет заниматься стратегиями остаются две задачи:

• создание процедуры для оценки и выбора проектов, применяемых в рамках стратегии;
• следует показать необходимость координации стратегии и тактики (процесса краткосрочного планирования).

       Как видно из стратегического плана (рис. 1), один из способов начала стратегического планирования состоит в четкой формулировке и пересмотре ближайших и долгосрочных целей (1), которые компания ставит себе на будущее. Этой отправной точкой пользовались на ранних этапах становления стратегического планирования.

       Рисунок 1 – Стратегический план

     С течением времени стало очевидно, что установить реалистичные цели без понимания будущих перспектив и возможностей, определяемых бизнес-портфелем компании, очень трудно. Поэтому появилась и другая отправная точка – формулировку стратегии начинают с конкурентного анализа (2), а затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес-портфеля и общие задачи по диверсификации/интернационализации.

       Цели  диверсификации/интернационализации  конкретизируются после проведения портфельного анализа (3). В ходе анализа определяется, какую долю ресурсов фирма затратит на традиционный бизнес и диверсификацию/ интернационализацию.

       Далее нужно решить, какое значение при  расширении портфеля будет иметь  синергизм (4) и определить соответствующее ему направление развития организационной структуры компании.

       Формулирование  портфельной стратегии (5) и конкурентных позиций (6) в соответствующих областях бизнеса может происходить как последовательно, так и параллельно в зависимости от относительных приоритетов, назначенных этим действиям. В фирмах, где обеспечена будущая безопасность портфелей и применяется стратегия повышения эффективности, основное внимание уделяется стратегии улучшения портфеля с помощью диверсификации/интернационализации. С другой стороны, компании, ожидающие значительных изменений в своих традиционных областях бизнеса, могут решить «навести в доме порядок» перед тем, как перейти к новым видам деятельности.

       Интерес к технологической стратегии (7) (которая  обеспечивает работу отдела исследований и разработок с бизнес - портфелем компании и ее конкурентными стратегиями) и социальной стратегии (8) (ответственность компании за социально-политические действия в соответствующих областях бизнеса) возник относительно недавно, но значение этих направлений резко возросло.

       Все четыре стратегии (портфельная, конкурентная, технологическая и социальная) предъявляют определенные требования к административной стратегии (9).

       Внедрение всех стратегий действий и развитие способностей, требуемых административной стратегией, нуждаются в стратегическом бюджете (10), который в свою очередь зависит от возможностей финансирования, сформулированных в одноименной стратегии (11).

       Стратегия финансирования определяет правила  и средства, с помощью которых обеспечивается рост компании. Важным решением является разбиение потока поступающих денежных средств на дивиденды и реинвестиции. Очевидно, что на это решение влияют другие стратегии и что оно, в свою очередь, оказывает огромное воздействие на стратегию бизнеса. Таким образом, финансовая и административные стратегии и стратегия бизнеса оказывают взаимное влияние друг на друга. В предшествующем анализе мы несколько раз обращались к этой взаимозависимости. Так, анализ доступных ресурсов и ограничения на них (которые в основном определяются в стратегии финансирования) использовались и в конкурентной, и в портфельной оценках для установления общих ограничений на стратегическую деятельность. Позднее те же самые ограничения применялись для определения возможности работы в тех или иных комбинациях товаров – рынков. Решение о синергизме и структуре, оказывающее наибольшее воздействие на товарно-рыночную стратегию, является ключевым элементов административной стратегии.

       1.2. Семейство планов

       Стратегии, содержащиеся в плане – основные направления развития внешней позиции фирмы и ее внутренних возможностей. Перед тем как они превратятся в «суровую» реальность, выраженную в терминах прибыли и роста, должны быть разработаны, спланированы и выполнены определенные проекты. Более того, стратегические действия необходимо скоординировать с оперативной деятельностью.

       Таким образом, стратегический план – исходная точка для трех связанных с ним планов, которые переводят стратегические замыслы в конкретные планы их внедрения. Семейство этих планов изображено на рис. 2.

 

       Рисунок 2 – Семейство планов

       Планы развития возможностей и бизнеса  включают в себя проекты (и вспомогательные  бюджеты), реализация которых может  изменить внутреннюю конфигурацию фирмы, ее позиции во внешней среде, повысить потенциал на получение прибыли в будущем.

       Оперативный план, который часто состоит из краткосрочных и долгосрочных планов, включает в себя про граммы и бюджеты, с помощью которых компания намеревается продолжать получать прибыль.

       Необходимо  отметить, что стратегическое развитие и получение прибыли в ходе оперативной деятельности – это  далеко не одно и то же. Эти виды деятельности организуются, управляются и контролируются по-разному.

       Стратегическое  планирование реализуется посредством  проектов, ограниченных во времени и требующих участия всех функциональных подразделений: общего руководства, конструкторского отдела, отдела маркетинга, производства, финансирования, персонала и т.д. После завершения очередного проекта выполнявшая его команда распускается, а ее участники возвращаются в свои подразделения или перегруппируются, чтобы начать новый проект. Так что стратегическое развитие – процесс довольно изменчивый, основанный на временных организационных формированиях.

       Получение прибыли от оперативной деятельности достигается с помощью программ и бюджетов, разработанных для каждого постоянного функционального подразделения фирмы. Стратегические проекты имеют разные сроки, а оперативные программы планируются на календарной основе: краткосрочные длятся не более года, долгосрочные – три и более.

       Контроль  над стратегической деятельностью  также отличается от контроля над оперативным планом. В первом случае он основан на отношении к риску, во втором – на соответствии показателей деятельности целевой прибыли. Первоначально разницу между стратегическим развитием и получением оперативной прибыли понимали довольно смутно. Как правило, считалось, что стратегические планы нужно внедрять так же, как оперативные.

       1.3. Оценка проектов

       Процесс оценки и отбора проектов – ключевой элемент стратегической деятельности.

       Оценка  товарных, рыночных и технологических возможностей отличается от оценки инвестиционных проектов. Основных отличий два.

       В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно. При оценке следует принимать во внимание следующее:

• текущую товарно-рыночную позицию;
• проекты, находящиеся в работе;
• резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов;
• потенциальные проекты, которые могут появиться в ходе бюджетного периода.

       Из-за многомерного характера целей и  дефицита средств измерения и  прогнозирования оценка проекта  не может основываться только на измерении  чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся  возможности:

• удовлетворяют целям фирмы;
• соответствуют ее стратегии;
• могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков.

       Мы  построим метод оценки проектов, который будет удовлетворять всем этим требованиям. На рис. 3 изображена схема этого метода. Последовательность принятия решений при оценке проектов молено разделить на три большие части:

• отбор;
• предварительная оценка;
• окончательная оценка.

       На  начальном этапе отбора все проекты  проверяются на соответствие пороговым  значениям (1) и те, которые «не  дотягивают» до порогового значения по всем основным показателям, следует  отбросить. Если проект значительно превышает хотя бы одно из значений целей, его оставляют для будущих проверок вне зависимости от того, проходит ли он остальные этапы отбора. Это делается для того, чтобы руководство компании было информировано о существовании перспективных проектов, которые не вписываются в текущую стратегию, и было готово к внесению изменений.