Использование стратегии на предприятии. Формирование стратегии снижения производственных издержек

       Рисунок 3 – Последовательность принятия решений  при выборе проектов 
Если же проект попадает в промежуток между пороговыми значениями, он подвергается еще трем проверкам:

• определяется, соответствует ли проект вектору роста (2),
• согласуется ли он с конкурентным преимуществом (3)
•   и компонентами стратегии синергизма (4).

       Далее следуют еще две процедуры  отбора – одна по стратегии финансирования (5), другая по административной стратегии (6). В каждом случае определяется, совместим ли рассматриваемый проект с общими направлениями роста и изменений фирмы.

       Предварительная оценка заключается в проверке проекта по экономическому критерию (7), затратам на вход (8) и синергизму (9). Полнота реализации синергетического потенциала зависит от административной стратегии фирмы. Поэтому на следующем этапе потенциал синергизма корректируется в соответствии с ограничениями, которые накладывает эта стратегия. В результате мы получаем ожидаемый синергизм (10). Все три критерия объединяются и составляют совокупную оценку проекта с учетом целей (11).

       Вспомним, что из-за способа назначения пороговых  значений данная оценка представляет собой двуединую задачу:

• оценка положительных сторон проекта;
• оценка его недостатков.

       Однако  мы еще не проводили сравнения  рассматриваемого варианта с другими проектами фирмы. Оно осуществляется в ходе проверки на соответствие портфелю (12). При этом новый проект рассматривается с трех точек зрения:

• текущей стратегической позиции фирмы;
• перечня реализуемых и резервных проектов развития;
• товарно-рыночного плана компании в той области бизнеса, к которой относится рассматриваемый проект.

        Из этого сравнения делается один из следующих выводов:

• отклонить проект, так как он перекрывается другими проектами, уже находящимися в работе, и не превосходит их;
• условно принять проект для внедрения;
• добавить его в резервный список одобренных проектов;
• удалить один из резервных проектов, заменив его рассматриваемым;
• прекратить реализацию находящегося в работе проекта и заменить его новым.

       Если  проект условно принимается, необходимо провести дополнительную проверку, чтобы выяснить, нуждается ли он в дополнительной оценке перед тем, как вы осуществите переход к плану проектов и внедрению. Проверка проводится по четырем переменным.

1. Размер проекта (13). Если ожидаемый объем начальных инвестиций в проект не превышает установленного максимума, он передается на этап оценки риска (14). В противном случае проект во второй раз проверяется на соответствие целям фирмы (этап (17), оценка целей).Если начальный размер проекта признан приемлемым, проводится тестирование на предмет выявления связанного с ним риска. Если ожидаемый уровень риска не выходит за допустимые границы, проект передается для теста общего размера (15). Если же выяснится, что проект связан с риском, который превышает установленную границу, он отправляется на оценку целей (17).
2. Общий размер (15). Если проект прошел оценку по начальным затратам и риску, определяется объем необходимых для его осуществления ресурсов. Данный тест должен включать в себя все ожидаемые и возможные затраты, которые только могут возникнуть за время существования проекта. Если общая сумма затрат не превосходит «наихудший вариант», проект переходит на этап проверки на соответствие стратегии (16). В противном случае проект, как и раньше, передается на этап оценки целей (17).
3. Соответствие стратегии (16). Эта проверка введена в основном для тех проектов, которые ввиду своей привлекательности были пропущены «мимо» стратегического контроля на этапе (1). Удовлетворив всем предыдущим критериям, эти проекты теперь проверяются на соответствие стратегии. Считается, что проект будет поддерживать стратегию фирмы, если он удовлетворяет корпоративным целям, а также прошел все тесты: на размер, риск и общий размер. Такой проект будет реализован, он переводится на этап разработки плана проектов (19). Или, если проект не вписывается в стратегию фирмы, он, как и отклоненные в предыдущих трех пунктах проекты, переходит на этап оценки целей (17). Если по какой-либо из перечисленных выше причин некоторые проекты отправляются на оценку целей (17), планируемые результаты еще раз сравниваются с целями фирмы. Проект, который способен каким-либо образом значительно повысить эффективность работы компании, отправляется на итоговую оценку (18). В противном случае он пополняет список отклоненных проектов.
4. Итоговая оценка (18). Если проект не подходит под текущую стратегию фирмы, то до того, как принять или отклонить его, следует провести переоценку стратегии. Это существенно, когда проект обещает большие преимущества, но не соответствует стратегии компании. Здесь таится вот какая опасность: из-за того, что проект так привлекателен, под него могут быть отвлечены значительные ресурсы фирмы. А ведь он не расходится с общим направлением избранной портфельной стратегии. Поэтому нужно решить, стоит ли менять ее. Если необычные или значительные преимущества одного проекта столь высоки, что руководство принимает решение скорректировать портфельную стратегию, или в тех случаях, когда принимается решение об отвлечении на него части ресурсов, проект включается в план проектов (19). В противном случае, несмотря на всю привлекательность проекта, он отклоняется.

       Таким образом, стратегия компании влияет на оценку конкретных проектов. Другая и очень важная роль стратегии заключается в ее воздействии на принятый в компании процесс текущего планирования, которое включает в себя оценку проектов, в данном случае тех, что уже находятся в работе, и тех, что могут появиться за время бюджетного периода. Стратегия – ключ к поведению фирмы, поиску новых возможностей, приобретению ресурсов, их распределению и получению прибыли.

       1.4. Организация планирования

       Во  второй части мы рассмотрим вектор способностей, необходимый для поддержания  стратегического развития. В данном разделе мы коротко остановимся  на одном элементе деловых способностей компании — организационной структуре, посредством которой выполняется вся стратегическая работа.

       Организационные структуры, существующие в современных коммерческих фирмах, развивались в ответ на возникавшие проблемы, носившие в основном оперативный характер. Когда появляется необходимость в осуществлении стратегической работы, в существующие структуры, ориентированные на оперативную деятельность, добавляются необходимые объекты. На рис. 4 и рис. 5 показаны две наиболее распространенные дополненные организационные структуры. (В определенных случаях слово «председатель» заменяют словом «президент»).

       Функциональная  структура, представленная на рис. 4, возникла в начале нашего столетия. По мере развития массового производства совершенствовалась и структура управления компанией, основная задача которой – повышение эффективности производства.

       Для функциональной структуры управления характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемой на высшего руководителя фирмы. Это обусловлено отсутствием на низших уровнях руководства центра, в котором сходились бы вместе знания и возможности, необходимые для ведения стратегической деятельности.

       В результате председатель совета директоров компании должен посвятить себя и решению ежедневных проблем, возникающих перед фирмой, и стратегическому развитию. Во второй части мы подробно рассмотрим, почему оперативные вопросы обычно превалируют над стратеги ческими, как следствие, функциональная структура компании не соответствует потребностям стратегической деятельности.

       Рисунок 4 – Система планирования в функциональной схеме организации

       Дивизиональная  организационная структура (см. рис. 5) возникла в 1920-х годах в ответ  на появление массового маркетинга. Потребность в быстрой и эффективной реакции на запросы рынка привела к децентрализации как стратегической, так и оперативной власти и ответственности.

        В компании, организационная структура  которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности: корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель компании, и уровень подразделения, отвечающего за конкурентную позицию в своей области бизнеса.

       Рисунок 5 – Планирование в рамках дивизиональной организационной структуры

       Вторая  схема более подходит для целей  стратегического развития, потому что стратегическая нагрузка в ней разделена между председателем совета директоров и руководителями подразделений. Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры – каждый из нижестоящих руководителей сталкивается с конфликтом между стратегическими и оперативными требованиями к нему самому и его организации.

       Для устранения этого противоречия фирмы, в которых используется стратегическое планирование, разработали несколько  организационных структур, способных  разграничить работу на перспективу и решение повседневных проблем.

       Одна  из таких структур, называемая проектно-матричной  формой, была опробована в крупных  американских авиакосмических компаниях. Здесь к функциональной или дивизиональной организационной структуре добавляется  отдел по управлению проектами. Он занимается всеми стратегическими проектами, имеет собственный бюджет и привлекает к работе работников других подразделений. После выполнения очередного проекта  новые товары или услуги, подготовленные для производства, передаются в отделы, занимающиеся оперативной деятельностью.

       Расширением проектной матрицы является мультинационалъная матрица – форма, развывшаяся из необходимости ведения деятельности в зарубежных странах.

       В мультинациональной матрице используются три типа взаимодействующих между  собой организационных подразделений.

• Организации в тех странах, в которых работает компания, задача которых – добиться успеха на местных рынках.
• Отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции.
• Отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции компании.

       В отличие от проектно-матричной формы  организации мультинационалъная матрица менее эффективна в смысле стратегического развития. Это связано с тем, что во втором случае продукция транснациональной корпорации должна удовлетворять потребности компаний-потребителей из различных стран, которые хотели закупать товары, отвечающие требованиям национального рынка.

       Наконец, существует форма организации, в  которой несовместимость и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью устраняются с помощью выделения в ней двух групп, каждая из которых имеет собственное руководство и собственные ресурсы. Задача первой из них – получение прибыли, второй – создание потенциала рентабельности в будущем. В отличие от описанных выше форм такая двойная структура применяется довольно редко и в небольших масштабах.

       Двойная организационная структура имеет  еще одну разновидность - множественную структуру, когда группа, отвечающая за потенциальную прибыль, подразделяется на несколько отделов, каждый из которых концентрируется на своем стратегическом задании. У этой формы есть интересная особенность – для того чтобы обеспечить истинно предпринимательский дух, здоровое отношение к риску, каждый такой отдел представляет собой самостоятельное юридическое лицо, руководитель которой является одним из его акционеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ  СНИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ИЗДЕРЖЕК

       2.1. Стратегия получения  конкурентных преимуществ  за счет снижения  затрат

       Стратегические  устремления фирм получить конкурентные преимущества за счет производства с  низкими издержками может происходить за счет эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, других, снижающих издержки и повышающих эффективность возможностей, также от рынка, для которого характерны чувствительные к цене покупатели.

       Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако сами по себе низкие издержки не могут быть самоцелью, поскольку могут принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление конкурентоспособности. Последнее может произойти ввиду утери качеств, которые ценит покупатель: имидж и представительность, быстрая доставка, наличие запасных частей, надежность, техническое обслуживание и т. п.