Инновационное развитие

    В рамках оборонительной стратегии выделяются следующие типы:

    • защитная стратегия;

    • стратегия инновационной имитации;

    • стратегия выжидания;

    • стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей.

    Защитная  стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

    • создание на рынке данной продукции  условий, неприемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

    • переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

    Основной  характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

    Стратегия инновационной имитации предполагает, что производитель «делает ставку» на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей.

    Близка  к стратегии инновационной имитации  остаточная  стратегия. Цель  стратегии  заключается  в  стремлении “прижиться” на уже освоенном рынке с морально устаревшими изделиями. Обычно  она  применяется  мелкими  фирмами-имитаторами,  когда  фирма, придерживающаяся активной наступательной стратегии, покидает данный сектор рынка и появляется возможность выгодно использовать остаточный спрос. Сильные стороны фирмы-имитатора с данной стратегией – развитая маркетинговая  служба  в  области  конкурентной  разведки,  гибкие технологии.

    Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности компаниями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой компанией, и, в случае его успеха, оттеснить разработчика. Небольшие компании также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт компании разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества.

    Но  в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной компанией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти компанию разработчика по объемам производства и реализации новшества

    Стратегия непосредственного  реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размеру организации и фирмы, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой компании заказчика. Организации и фирмы, реализующие эту стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных фирм стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных компаний, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов.

    В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т. е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии.

    В этом классе инновационной стратегии  выделяются:

    • стратегия активных НИОКР;

    • стратегия ориентации на маркетинг;

    • стратегия слияний и приобретений.

    Производители, реализующие стратегию активных НИОКР, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах, методах.

    Стратегия, ориентированная  на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации.

    В рамках этих двух стратегии действуют  небольшие фирмы, которые пользуясь  повышенным спросом, стремятся получить  высокую  прибыль  за  счет  выпуска  дополняющих  товаров  к сложному и трудоемкому новому товару, выпускаемому крупной фирмой-пионером. 

    Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных компаний на базе объединения ранее обособленных структур.

    Кроме «классической» группировки стратегий на оборонительную и наступательную, некоторые авторы вводят ряд промежуточных видов.

    Например, В. Хартман и В.Шток, считающие самостоятельным классом приспособительную стратегию⁹, рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и/или попытки улучшить изделие, выпускать сходное изделие, обеспечить более низкие издержки производства и т. д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск и соответственно невысокая прибыль.

    По  масштабу охвата целей классифицирует инновационные стратегии Ю. Денисов, выделяя избирательную (или селективную), комбинированную и всеобщую формы.

    Избирательная стратегия характеризуется концентрацией ресурсов на конкретных, наиболее важных направлениях. При наличии необходимых финансовых средств организация может достаточно быстро ликвидировать отставание в избранных областях деятельности именно за счет концентрации ресурсов. Вместе с тем в этом случае вполне реальна возможность отставания в других, не охваченных данной стратегией сферах, т. е. может нарушиться комплексность в ее развитии.

    Комбинированная стратегия представляет собой вариант сочетания стратегий различного типа. Она наиболее эффективна при наличии у производителя системы анализа и методики выбора стратегий. Успех этой стратегии обусловливает комплексное инновационное развитие организации, эффективное использование инновационного потенциала, стабильное рыночное положение. Но при неудачном подборе стратегий может произойти замедление темпов развития производства, отставание от лидеров в инновационной сфере и т. д.

    При достаточно высоком уровне инновационной  активности в большинстве сфер производственных интересов производителя стратегия, по Ю. Денисову, становится всеобщей. Она также обеспечивает комплексное всестороннее его развитие, но при недостаточно четкой разработке механизма реализации может привести к распылению имеющихся средств и ресурсов.

    Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 3)¹⁰. 

    Таблица 3 Вероятность успешного применения стратегии 

    Какую бы стратегию развития инновационной  деятельности не выбрал менеджер, процесс  изменений всегда будет носить индивидуальный характер, в зависимости от отдельно взятой организации, ее потенциала, внешних факторов и так далее. Поэтому для более глубокого рассмотрения вопроса выбора инновационной стратегии, стоит рассматривать инновационную деятельность на примере конкретного предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ развития инновационной стратегии  ООО «Мир цветов»

2.1 Анализ внутренней среды организации "Мир цветов"

    Основной  целью деятельности ООО «Мир цветов», также как и целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. В связи с этим предприятие занимается следующими видами финансово-хозяйственной деятельности:

• Торговля цветами, цветочными композициями, упаковочными материалами;
• Изготовление на заказ цветочных композиций и упаковки уникальных по дизайну (ручная работа) для украшения банкетных залов и декораций;

    Основным  направлением деятельности является изготовление цветочных композиций с использованием других декоративных элементов на заказ. Область применения уникального  декора достаточно обширна – это дизайн жилых помещений, офисов, банкетных залов, ресторанов. Также  цветочные композиции выступают в роли подарка, который является универсальным, подходящим по любому случаю. Такой товар легко демонстрировать потенциальным покупателям как лично, так и используя печатную продукцию (каталоги), так и возможности ресурсов интернета, что значительно расширяет круг возможных покупателей.

    Для того чтобы охарактеризовать экономическое  состояние, проведем анализ по ряду показателей, характеризующих основные производственные фонды, трудовые ресурсы, финансовый результат деятельности.

    Рассмотрим  организационную структуру: 

    Во  главе фирмы стоит директор, который выполняет функции управления и организации деятельности фирмы, также он занимается вопросом закупки необходимых материалов, ведет переговоры с поставщиками и наиболее крупными заказчиками.