Инновационное развитие

    Во  внешней среде организации выделяют два вида источников:

    • изменения фоновой среды (макросреды) организации;

    • изменения деловой среды.

    Изменения  фоновой  среды  –  это  изменения  политических, экономических,  научно-технических,  социальных,  экологических  и правовых  факторов, развитие  науки  и  техники –  появление  новых  открытий, изобретений; «ноу-хау», новых средств труда и т.д.

    Для  поиска  инновационных  возможностей  в  деловой  среде необходимо  изучать  и  контролировать  инновации  деловых  партнеров фирмы, например, поставщиков сырья или оборудования, которые цепной реакцией могут вызвать инновационный процесс в самой фирме.  Инновационная  деятельность  конкурентов – следующее важное направление поиска  инновационных возможностей в деловой среде .  Однако  если  эта деятельность динамична и эффективна и к тому же строго засекречена, то фирма рискует попасть в число отстающих имитаторов.

    Потребители продукта фирмы являются очень важным источником инновационных идей. Можно выделить  три направления использования этого источника:

    1.  Отслеживание изменений потребностей  потребителей и выявление скрытых   потребностей.  Изменения  потребностей  потребителей  могут быть  связаны   с  изменениями  в  восприятии,  ценностях,  моде.  При  этом взгляд  исследователя  должен  двигаться  как  вперед –  в  будущее,  так  и назад –  в  прошлое.  Прогнозирование  будущего  производится  на  оценке настоящего, оно позволяет сделать следующий шаг в изменении продукта раньше,  чем  это  сделают  конкуренты.  Возврат  в  прошлое  дает возможность использовать старое по-новому.  Одно  из  возможных  направлений  такого  совершенствования продукта – добавление в его функциональные возможности тех действий, которые  выполняют  потребители  при  эксплуатации  и  обслуживании продукта. Так, например, были разработаны шины с контролем давления и автоматической подкачкой воздуха. 

    2.  Тщательная  типология  потребителя.  Выделение  групп потребителей  по  каким-то  особым,  специфическим   характеристикам, тщательное  изучение  особенностей  использования  продукта  каждой группой  потребителей  может  дать  информацию  о  том,  как модифицировать  базовый  продукт  и  создать  ассортиментный  ряд продуктов, обладающих какими-то отличительными  свойствами.

    3.  Организация обратной связи от  потребителя. Потребители могут  действовать  как  генераторы  идей,  поскольку  они  имеют   опыт эксплуатации  продукта  и  в  этом  смысле  являются  наилучшими «испытательными   лабораториями».  Отсюда  могут  возникнуть  идеи  по совершенствованию продукта.  В  одной  из  работ,  посвященных  производству  полупроводниковых узлов  и  компонентов,  отмечается,  что 67 %  нововведений  сделано  при участии потребителей.

    Вышеперечисленные источники инноваций, находящиеся в деловой среде,  изучаются  и  анализируются  методами  маркетинговых исследований.

    Во  внутренней  среде  организации также существует  два вида источников:

    • изменения внутренней среды организации;

    • решение проблем и устранение недостатков организации.

    Изменения  внутренней  среды  организации  не  столько дают инновационную идею,  сколько возможность инициации инновационного процесса. 

    Существует  две  разновидности  изменений  внутренней  среды организации:

    • эволюционные (естественные) изменения;

    • ситуационные изменения.

    В  каждой  организации  происходит  большое  количество эволюционных, естественных изменений. Такие, например, как моральное и физическое  старение  оборудования  или выпускаемого  продукта, приобретение опыта сотрудниками организации. 

    Эти  изменения  происходят  независимо  от желания менеджеров,  их можно  учитывать  в  своих  планах  и  использовать  для  проведения инноваций.  Например,  если  менеджер  знает  о  том,  что  оборудование придется  менять  вследствие  его  износа,  то  он  может  использовать  эту возможность,  для  того  чтобы  внедрить  взамен  изношенного принципиально новое оборудование и на основе  этого новые технологии. Или  если  менеджер  видит,  что  его  проектировщики  приобрели  большой опыт,  стали  высококвалифицированными  специалистами,  то  он  может давать им перспективные задания, например, по созданию техники нового поколения.

    Ситуационные  изменения – это новые ситуации,  часть которых можно спрогнозировать заранее  и  быть  готовыми  к  их  использованию (активные  действия  менеджера),  а  часть  является  внезапными, неожиданными.  На  неожиданные  ситуации  менеджер  вынужден реагировать  (реактивные  действия  менеджера)  и,  если  получиться, использовать представившуюся возможность для проведения инноваций. Искусство  менеджмента  в  исключении  неожиданных  ситуаций,  в активных  действиях,  опережающих  события.  Для  этого  важно  умение владеть  такими  функциями  менеджмента,  как  предвидение  и прогнозирование.

    Другой  внутренний  источник  инноваций  –  решение  проблем организации.  При  творческом  решении  проблем  удается  преодолеть существующие  шаблоны,  барьеры,  стереотипы,  найти  новые  подходы. Следует  различать  видимые (явные)  и невидимые (скрытые) проблемы.

    Видимые  проблемы – это те,  которые мешают  работе  организации, нарушают  ее  ритмичный,  непрерывный процесс.  Они могут быть техническими,  экономическими,  социальными.  Пример  проблемы технического  характера – брак  из-за  поломок  оборудования.  Проблема экономического  характера  может  заключаться  в  отсутствии  наличных денежных средств на предприятии. Проблема социального характера – это конфликты между сотрудниками.

    Скрытые проблемы представляют для менеджера большой интерес. Скрытая  проблема  это  какая-то  невидимая  и  вследствие  этого неиспользованная  возможность  улучшения  чего-либо,  внесения  новизны.

    Скрытая  проблема  психологически  может  проявляться  как неконгруэнтность –  ощущение  несоответствия  между  желаемым  и действительным. 

    Второй  важный вопрос, после поиска источника  инноваций, который встает на пути менеджера, это оценка потенциала организации, на которой планируется внедрение  инновации.

    Оценка  потенциала  организации – это оценка  ее  возможностей  для осуществления инновации.

    Каждая  организация  имеет  какие-то  особенности,  которые  могут одну  и  ту  же  инновационную  идею  сделать  либо  возможной  для  реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. 

    Для  оценки  потенциала  организации  проводится,  прежде  всего, предварительный  контроль (контроль  по  правилу “рецептурных  книг”), целью которого является определение соответствия количества и качества, имеющихся  у  организации  ресурсов (трудовых,  материальных, финансовых) требуемым для проведения инновации. 

    Во-вторых,  определяются  сильные  и  слабые  стороны  организации. Определение  сильных  и  слабых  сторон  производится  по  двум направлениям:

    • анализ  сфер  деятельности  организации –  производственной, финансовой, маркетинговой, коммерческой и т.д.;

    • анализ подсистем организации. 

    К  важнейшим  подсистемам,  наиболее  подверженным  изменениям относятся:  люди,  процессы (технологии),  культура,  структура  и  система управления организацией. 

    Для  успешной  инновационной  деятельности  требуется  наличие такой сильной  стороны организации, как восприимчивость  ее работников к  нововведениям.  Те  организации,  в  которых  люди  заранее  настроены  на сопротивление  предстоящим изменениям, имеют мало шансов на успех.

    Менеджер  может применять различные методы преодоления сопротивления изменению ⁶.

    Один  из наиболее естественных - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.

    Другой  метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера.

    Помощь  и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

    Переговоры  с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности.

    Как выяснили эксперты Booz Allen Hamilton, ориентация на инновации только ради инноваций часто заводит организации в тупик ⁷. Исследовав тысячу компаний, тратящих больше всех в мире денег на нововведения, они не обнаружили никакой связи между бюджетом на инновации и успехом компании. Никакой корреляции ни с прибыльностью, ни с оборотом, ни с дивидендами. Иными словами, недостаточно просто принять решение об инвестициях в новые разработки. Нужно определить, зачем, ради какой цели вы инвестируете – тогда вы сможете обеспечить окупаемость вложений. Наличие цели способно повысить и качество инноваций – что означает увеличение количества эффективных новых разработок, причем часто без роста объема инвестиций.

    В  заключение  оценки инновационного потенциала организации проводится  SWOT-анализ с  целью сопоставления  сильных  и  слабых  сторон  фирмы  с  выявленными  ранее инновационными  возможностями.  Для  оценки  целесообразности  проведения  инноваций  необходимо, прежде  всего,  спрогнозировать  их  последствия с точки зрения  рисков – производственных, коммерческих, конкурентных, финансовых.

    Необходимо  оценить  степень  радикальности  изменений,  которые

несет  с  собой  инновация.  Эти  изменения  могут  в  сильной  степени

нарушить  отлаженный  процесс  производства  и  привести  к  необратимым последствиям.  Следует  соотнести –  совпадают  ли  цели  инновации  с  миссией организации, с ее стратегическими и тактическими целями.

    На  основании  такого  анализа и оценки рисков принимаются  альтернативные  варианты  решений  по  реализации инноваций и строятся инновационные стратегии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных

    Инновационная стратегия – генеральная линия поведения фирмы по вопросу использования инноваций в ее хозяйственной деятельности.  Задачи инновационной стратегии решаются с помощью нестандартных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики деятельности организации.

    В рамках исследования опыта инновационного менеджмента выделяют два основных класса инновационной стратегии ⁸ — оборонительную и наступательную (таблица 1) , в соответствии с характером решаемых целей. При этом каждый класс включает в себя несколько типов или вариантов, которые могут быть выбраны производителем в зависимости от условий микро и макросреды. 

    

    Таблица 1. Виды инновационных стратегий 

    Сущность  оборонительной стратегии состоит в проведении частичных непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся организационных структур и тенденций деятельности производителя. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.