Банк маркетингінің түсінігі мен мәні

Қазіргі ірі коммерциялық банктер клиенттерге банк қызметтерін

жеткізу стратегиясын дамыта отырып, кең тармақталған филиалдар торлары, есеп айырысу бөлімшелері, банкоматтар, айырбас орындары жəне т.б. бар. Логистикалық жүйенің осы қатысушылары арасында əр уақытта ақша массасының, асыл металдар, құнды қағаздар, құжаттар ағымы айналып отырады. Осы ағымдардың қозғалысын басқаруды Ақпараттық ____________ағымдарды топтастыру белгілері

*** Логистикалық жүйеге қатысы бойынша

♦ Ішкі ♦ Сыртқы♦ Горизонталды♦ Вертикалды♦ Кіретін♦ Шығатын

*** Ақпараттың мақсаты бойынша

♦ Директивті♦ Нормативті-анықтамалық♦ Есепті-аналитикалық ♦ Қосымша

**** Пайда болу мерзімі жəне пайдалану қарқыны бойынша

♦ Күнделікті♦ Мерзімді♦ Жедел♦ “on line”♦ “off line”

****Ашықтық дəрежесі жəне маңыздылық деңгейі бойынша

♦ Ашық♦ Жабық♦ Коммерциялық♦ Құпиялық♦ Қарапайым       ♦ Тапсырыстық

*** Ақпаратты тасушытүрі бойынша

♦ Қағаз тасушыда♦ Магнитті тасушыда♦ Электронды♦ Басқа да Мəліметтерді жіберу əдісі бойынша ♦ Курьермен, поштамен♦ Телефонмен, телеграфпен, теле-тайппен♦ Радио, телевидение♦ Электронды поштамен ♦ Факсимилды торлар арқылы♦ Телекоммуникациялық торлармен оңтайландыру үшін, банктік инкассаторлық автокөліктердің тиімдімаршрутын құру əдістерін пайдалануға болады.

Бір неше қозғалыс маршруттарының түрлері бар:

1. Маятникті — көлік құралының бару жəне қайту жолдары бір трассада жататын маршрут түрі.

2. Сақиналы — жүкті тиеу жəне түсірудің бірнеше орындары бар, көлік құралы тұйық контур бойынша қозғалатын маршрут түрі. Сақиналы маршрутта бастапқы пункт соңғы болып табылады.

3. Аралас — көлік құралдарының бірнеше маршрутының үйлесуі.

 

8) М.Портердің бәсекелестік стратегиясының негізгі нұсқалары 

 

Портердің бəсеке стратегиясының басты нұсқалары. Басқабанктермен  салыстырғанда жақсы көрсеткіштерге жету үшін жəне бəсекелік күштерге қарсы əрекет ете алу үшін келесідей үш потенциалды табысты басты стратегиялық тəсілдерді бөліп көрсетуге болады:

1. Шығындардағы  көшбасшылық.

2. Дифференциация.

3. Фокустеу.

Стратегияның  бірінші нұсқасы арнайы көшбасшы болу мақсатына бағытталған. Экономикалық шаралар жиынтығы негізінде шығындардағы салалық көшбасшылыққа жету болып табылады.

Бірінші басты  стратегия – бұл банкпен ұсынылатын қызмет немесе өнім дифференциациясының стратегиясы, яғни барлық банк жүйесі шеңберінде бірегейі болып қабылданатындай қызмет немесе өнім құру. Дифференциация əр түрлі формаларда жүзеге асырылуы мүмкін: бренд беделі бойынша, технология бойынша, функционалды мүмкіндіктер бойынша, клиенттерге қызмет көрсету бойынша немесе басқа да параметрлер бойынша.

Үшінші басты  стратегия – клиенттердің белгілі-бір  тобына, банк қызметінің түріне немесе рыноктың географиялық сегментіне фокустеу. В 1985 году в работе «Конкурентная стратегия» М.Портер ввел концепцию универсальных стратегий и выделил три основных типа стратегии: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Таблица 2

Матрица Портера

	Конкурентное  преимущество
Низкие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство в издержках	Дифференциация
Узкая цель	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации

Эти типы определены на основе выделения типа конкурентного  преимущества (издержки или дифференциация) и выбранной сферы конкуренции (узкая или широкая сфера). Портер представил результаты в виде матрицы (таблица 2).

Портер подчеркивает, что универсальных стратегий  не существует для всех отраслей. Специфика  каждой отрасли накладывает отпечаток  на выбор стратегии и определяет варианты типовых стратегий, выделенных выше. В то же время в одной  и той же отрасли могут быть использованы одновременно несколько  стратегий. Так, например, японские судостроители  выбрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор качественных судов по сравнительно высоким ценам. Корейские фирмы конкурируют  по издержкам. Скандинавские – выпускают  только несколько типов высокоспециализированных судов, т.е. предпочитают сфокусированную  дифференциацию. А китайские фирмы  предлагают простые, стандартные суда и выпускают их с меньшими издержками, чем корейские фирмы.

Лидерство в издержках  характерно для компаний, отличающихся крупными размерами, выпуском массовой стандартизированной продукции. Основными  источниками конкурентных преимуществ  здесь являются экономия на масштабах, передовая технология, доступ к источникам сырья и надежные каналы распределения. При этом важно не уступать конкурентам  по качеству продукта.

Стратегию дифференциации обычно выбирают фирмы, которые имеют  возможности создавать уникальный продукт для большого количества потребителей. Дифференциация может  быть создана разными путями. Уникальность создается условиями маркетинга и другими методами неценовой  конкуренции. Она не обязательно  заключается в качестве самого продукта. Пути снижения издержек здесь ограничены по сравнению с первой стратегией. Неценовые методы конкуренции требуют  повышения издержек. Но фирма не должна игнорировать возможности снижения издержек. Потребители готовы платить  за уникальность продукта только на первых стадиях жизненного цикла товара. В дальнейшем из двух продуктов с  одинаковой ценой потребитель предпочтет более качественный, а из двух продуктов  одинакового качества он предпочтет более дешевый – таков закон  современного рынка.

Стратегия фокусирования  основана на выборе узкой сферы (цели) конкуренции. Фирма выбирает сегмент  рынка или рыночную нишу и пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к особенностям данного сегмента.

Портер подчеркивает, что если фирма не смогла направить  свою деятельность по одному из трех путей, указанных выше, то она оказывается  в стратегически невыгодном положении. Ее доля на рынке недостаточна, она  испытывает нехватку инвестиций и получает низкую норму прибыли. Для такой  фирмы характерными являются: противоречивость в управлении, системе стимулирования труда; низкий уровень корпоративной  культуры. Для выхода из такого положения  фирме требуется принять фундаментальное  Стратегическое решение: сосредоточить  ли свою деятельность на снижении издержек, либо выбрать целью изменение  продукта; конкурировать ли по всему  рынку или сосредоточиться на одном, нескольких сегментах. И только в редких случаях фирмам удается  достичь успеха по двум направлениям – издержкам и продукту. При  каждой типовой стратегии фирма  сталкивается со специфическими проблемами. Лидер в издержках должен постоянно  заботиться об инвестировании средств  в современное оборудование, следить  за техническими новинками, так как  постоянно испытывает давление конкурентов. Новые конкуренты могут создать  имитации фирменного продукта с меньшими издержками и ценами. Инфляционный рост издержек может свести на нет  усилия по их снижению. Увлечение проблемами издержек может привести к опозданию  с реакцией на изменения рынка. Опасность  могут представлять и технические  новинки, ликвидирующие преимущества, обеспеченные прежними технологиями. При дифференциации продукта опасность  для фирмы могут представлять конкуренты, которые лидируют в издержках, поэтому следует заботиться о  том, чтобы полезность продукта фирмы  могла компенсировать разницу в  ценах с другими фирмами. Опасными являются здесь и конкуренты-имитаторы. Опасность для стратегии фокусирования  может заключаться в том, что  различия между потребностями отраслевого  рынка и определенного его  сегмента со временем могут сокращаться, а также в том, что другие конкуренты могут выделить сегменты внутри данного  сегмента.

 

9. Клиенттерге  жеке менеджерлер типі бойынша  қызмет көрсету технологиясы

В рыночных условиях меняются приоритеты и целевые установки  маркетинговой деятельности банка. В ее центре находятся существующие и потенциальные клиенты из приоритетных групп и сегментов. Они служат основой для всей маркетинговой  работы клиентоориентированного банка, определяют основные направления маркетинговой  деятельности, содержание комплексов маркетинга [38].

Связь между стратегией маркетинга и приоритетными клиентами  осуществляется через персональных менеджеров, которые являются проводниками клиентской политики банка.

Персональный менеджер — это сотрудник банка, ведущей  целью деятельности которого является установление и развитие долгосрочного  сотрудничества с корпоративными клиентами  на условиях доверия и взаимовыгодность, обеспечение партнерских отношений  на основе глубокого знания бизнес-процессов, технологии, рынка, планов развития клиентов.

Для построения системы  персональных менеджеров в коммерческих банках предлагаются следующие конкретные действия:

1. На основе сегментации  клиентской базы выявить ключевых  клиентов банка, а также потенциальных  клиентов, на которых в первую  очередь направить усилия.

2. Выделить в организационной  структуре банка подразделение,  состоящее из персональных менеджеров, ответственных за развитие партнерских  отношений.

Структурное подразделение  формируется за счет отбора квалифицированных  персональных менеджеров, которые в  силу своих личностных качеств и  профессиональных знаний и навыков  могут выполнять столь специфические  функции.

Персональный менеджер должен не только быть профессионалом в области банковского дела, но и иметь профессиональную подготовку в области социально-психологических  знаний:

— хорошо владеть приемами, позволяющими свободно вступать в контакт  с клиентами;

— убедительно рассказывать им о выгодах банковского продукта;

— умело использовать способы  снятия возражений и сомнений клиентов, владеть приемами, позволяющими успешно  завершать переговоры.

План привлечения на обслуживание потенциального клиента

Очень важно, чтобы персональный менеджер хорошо знал нужда: клиента, умел слушать, был внимателен к его  проблемам и стремился их решить.

Знание и использование  этих приемов позволит менеджерам, во-первых, чувствовать себя уверенно в общении с клиентами, во-вторых, получить конкретные результаты в укреплении отношений с существующими клиентами, расширяя перечень предоставляемых  услуг, увеличивая объем продаж, а  также привлекая на обслуживание новых клиентов.

3. Закрепить персональных  менеджеров за группой клиентов, руководствуясь следующими принципами.

Число персональных менеджеров зависит от количества клиентов, их объемных показателей и функций, которые выполняют эти сотрудники. Для определения числа менеджеров возможна! два варианта:

— распределяется вся клиентская база (работающие счета) с учетом того, что 50—60 партнеров будут закреплены за одним менеджером;

— распределяется клиентская база ключевых клиентов. Максимальное количество крупных клиентов, закрепленных за одним менеджером, должно быть не более 10.

4. Сформировать и постоянно  пополнять информационно-аналитическую  базу по ключевым клиентам.

Источником ее является маркетинговая информационная система  в банке, при ее отсутствии — внутренняя и внешняя маркетинговая информация, накапливаемая менеджером в процессе взаимодействия с клиентом, получаемая в результате проведения маркетинговых  исследований. Для создания базы разрабатываются  система показателей (количественных, качественных) и ее структура в  зависимости от целей формирования, доступности источников данных, технической  возможности автоматизированной банковской системы, расширения числа пользователей.

 

— продвижения банковских продуктов, формирования спроса на услуги; — составления планов взаимодействия; — разработки индивидуальных схем обслуживания.

Информационная база позволяет  наилучшим образом понять бизнес клиентов, осуществлять постоянную оценку их нужд и потребностей, оперативно принимать решения, важные для развития бизнеса.

5. Четко определить для  персональных менеджеров их цели, задачи, функции.

Основная цель деятельности персонального менеджера — развитие прочных долгосрочных отношений  с клиентами, формирование спроса на банковские продукты и услуги, качественное обслуживание. Функциональными задачами являются:

— бизнес-анализ деятельности клиентов и выявление потребностей бизнеса в банковских услугах;

— реализация перспективных  планов сотрудничества с клиентами, решение проблем бизнеса клиентов;

— привлечение контрагентов (потенциальных клиентов);

— планирование менеджером своей работах и составление  отчета.

6. Установить систему  полномочий менеджера для оперативного  принятия решений при ведении  переговоров но продаже продуктов  и оказании услуг приоритетным  клиентам.

Одним из ключевых аспектов является децентрализация полномочий и лимитов, передача их от топ-менеджеров к персональным менеджерам. Это обусловлено  необходимостью ускорения принятия решений при ведении переговоров  но продаже банковских продуктов  и оказанию услуг с приоритетными  клиентами, которые формируют 80% доходной базы банка.