Анализ и планирования трудовых ресурсов

 

        Базовый оклад                              10900 руб.

        Базовая оплата                               9265 руб. 

        Расчет заработной платы линейных руководителей с  учетом оценки норм труда приведен в таблице.

        Расчет заработной платы линейных руководителей с  учетом оценки норм труда.  Отработанное время 150,8час

 

        Установление доплаты  за работу в вечернюю и ночную смену  при многосменном режиме работы :

        Непрерывное производство в две смены по 12часов.

        Смена с 8 до 20 часов  – дневная. Доплаты не производятся.

        Смена с 20 до 8 часов  – ночная, т.к. более 50% рабочего времени приходится на ночное время с 22 до 6 часов (8/12* 100=66,6%). Производится доплата за работу в ночную смену с 20 до 8 часов - 40% от базового оклада пропорционально отработанному времени.

        Непрерывное производство в три смены по 8часов. Смена  с 7 до 15 часов - дневная. Доплаты не производятся.

        Смена с 15 до 23 часов - вечерняя (предшествует ночной). Производится доплата за работу в вечернюю смену с 15 до 23 часов -20% от базового оклада пропорционально отработанному времени.

        Смена с 23 до 7 часов  -ночная, т.к. более 50% рабочего времени приходится на ночное время с 22 до 6 часов (7/8*100=87.5%). Производится доплата за работу в ночную смену с 23 до 7часов -40% от базового оклада пропорционально отработанному времени.

 

3. ПЛАНИРОВАНИЕ  РУДОВЫХ РЕСУРСОВ

3.1 Этапы  планирования.

Планирование  рудовых ресурсов как процесс  направлен на поддержание и совершенствование способности организации по достижению корпоративных целей путем разработки стратегий, предусматривающих увеличение вклада трудовых ресурсов в обозримом будущем.

        Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие  этапы:

        1) Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.

        2) Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.

        3) Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.

        Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности  работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так  и на анализе ее содержания. Целью  такого анализа является уточнение  задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление  резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке  работы.

        В экономической  практике используется несколько методов  анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой  определяются и регистрируются во времени  задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут  быть достаточно оценены степень  целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

        Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или их непосредственными руководителями.

        Возможно также  использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный  опросный лист или дают в свободной  форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

        Перспективная потребность  определяется путем прогнозирования  численности персонала, необходимого для реализации будущих целей  предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка  сбыта продукции предприятия, с  диверсификацией производства, с  организационными сдвигами, с изменениями  во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия  и оценивается внешний рынок  труда и имеющаяся на нем рабочая  сила.

        Оценка будущей  потребности в рабочей силе представляет весьма сложную задачу. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе. К наиболее распространенным относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

        Посредством эконометрического  метода потребность в рабочей  силе выводится из предполагаемых уровней  конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в  будущем.

        Метод проектирования тенденций предполагает перенос  прошлых тенденций, изменений в  величине совокупной рабочей силы и  ее структуры на прогнозируемый год.

        Широко используются нормативные методы, когда исчисляются  специальные индексы, характеризующие  спрос на рабочую силу, как функцию  объема производства, основных фондов и т.д.

        Нормативный метод  может быть проиллюстрирован следующей  формулой:

        P_i =K_i ОФ_s (1+К_оф),

        где P_i – потребность i-й категории работников;

        K_i – коэффициент поглощения;

        ОФ_s – основные фонды в базовом периоде;

        К_оф – прогнозируемый темп роста основных фондов.

        Кроме того, могут  применяться такие методы определения  численности, как метод «типового  предприятия», экспертных оценок, а  также вероятностные методы.

        В соответствии с  планируемой потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется  набор работников, заключающийся  в создании остаточного количества кандидатов на все должности и  специальности. Достаточность в  каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних  и внутренних источников рабочей  силы.

        Создание резерва  кандидатов на все требующие замещения  должности и специальности позволяет  выполнить отбор работников, имеющих  наилучшую квалификацию и достаточный  опыт для выполнения работы на конкретной должности.

        Отбор обычно производится на основании информации о базовом  и специальном образовании кандидата, уровню профессиональных навыков, стажа  работы по специальности, возрасте и  т.п.

        Чаще всего при  отборе используются такие методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки [7].

        Наиболее широко используемым методом является собеседование. Что касается испытаний, то существует достаточно много их видов. Один из них позволяет установить способности  кандидата к выполнению предполагаемой работы путем прямой демонстрации навыков, другой вид - тестирование, позволяющее оценить уровень интеллекта, эмоциональной устойчивости, откровенности, уверенности в себе и т.д.

        Подобные испытания  целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между  оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

        Проверка кандидатов в центрах оценки производится в  трех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач  устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью.

        Отбор кандидатов в  центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие  должности.

  3.2 Методы расчета численности рабочих.

        Главной задачей  планирования потребностей в кадрах является их подготовка и повышение  квалификации, заключается в определении  оптимальной численности, состава  и структуры рабочих.

        Для расчета численности  рабочих их подразделяют на две группы:

        - основные рабочие;

        - вспомогательные рабочие на нормированных работах.

        - основными методами расчета численности рабочих являются:

        Расчет по трудоемкости работ. Плановая численность основных и вспомогательных рабочих, занятых  на нормированных работах (И_н) определяется:

        И_н = Т_пр / Ф_пл * К_н ,

        Где Т_пр – трудоемкость производственной программы (норма час);

        Ф_пл – плановый, полезный фонд времени на 1 рабочего (час);

        К_н – планируемый коэффициент выполнения норм;

        Разновидностью этого  метода является расчет численности  рабочих по нормам выработки:

        U_b =O_p / B,

        где О_р – объем работ в натуральных единицах измерения.

        2.Расчет численности  во выработке рабочими норм обслуживания (U_об).

        U_об = (О_об * С_р)/(Н_об * К_нф)

        Где О_об – объем работ по обслуживанию;

        С_р – сменность работ;

        Н_об – норма обслуживания;

        К_нф – коэффициент эффективного использования номинального фонда времени.

        Расчет численности  руководителей, специалистов и служащих.

        U_pm = K_pm * U_p * C_p / К_нф ,

        Отдельно определяется численность младшего обслуживающего персонала. Она рассчитывается по укрупненным  нормам обслуживания или количества рабочих мест.

        Где K_pm – количество рабочих машин;