Управление проектами

 

 

4	Г	7
0	1	0
4	3	7

 

11	К	15
0	2	0
11	4	15

 
 

7	Ж	11
0	2	0
7	4	11

0	Б	2
2	2	2
2	2	4

 

 

4	Д	7
0	1	0
4	3	7

 

15	М	16
0	2	0
15	1	16

 
 
 

6	И	7
4	1	4
10	1	11

 

0	В	1
3	3	3
3	1	4

 

4	З	6
4	3	4
8	2	10

 
 
 

                                                                     Легенда

ES	ID	EF
SL	Res	SL
LS	Dur	LF

 
 

Рисунок 2 – Параметры сетевого графика

 
 

      Критический путь -  это путь, который имеет  наименьший простой в целом.

      

      

      

      

                                   

 

      

      

 
 
 
 

Рисунок 3 – Критический путь

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     

     Таблица 3. Распределение ресурсов

Код	Раб	Res	Dur	ES	EF	LF	LS	SL	01	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
0-1	А	2	4	0	4	4	0	0	2	2	2	2
0-2	Б	2	2	0	2	4	2	2	2	2
0-3	В	3	1	0	1	4	3	3	3
1-5	Г	1	3	4	7	7	4	0					1	1	1
1-6	Д	1	3	4	7	7	4	0					1	1	1
6-8	Е	2	4	7	6	11	7	0								2	2	2	2
6-9	Ж	2	4	7	11	11	7	0								2	2	2	2
1-7	З	3	2	4	6	10	8	4					3	3
7-10	И	1	1	6	7	11	10	4							1
8-11	К	2	4	11	15	15	11	0												2	2	2	2
1-4	Л	1	2	4	6	6	4	0					1	1
11-12	М	2	1	15	16	16	15	0																2
Запланированные ресурсы									7	4	2	2	6	6	3	4	4	4	4	2	2	2	2	2

 

     Рисунок 4. Ограниченная по времени сеть

 

3  Контроль за ходом проекта

      Поскольку было сказано, что проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования.

      Обратной  стороной процесса выравнивания потребности  в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ.

      Опорный план – то конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения.

      Расположение  наборов работ по операциям в  сетевом графике, как правило, указывает время начала выполнения этих наборов; оно также распределяет по времени сметы затрат, привязанных к наборам работ.

      Распределенные  по времени сметы добавляются  по временной шкале проекта для  создания опорного плана.

      Кумулятивная  сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.

      Оценка  текущего статуса проекта с использованием метода освоенного объема требует три элемента данных — BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают показатели отклонения по расписанию (SV) и отклонения по стоимости (CV). Отклонение по стоимости говорит о том, соответствуют ли затраты выполненной работы плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если стоимостные оценки были структурированы на стоимость труда и материалов, отклонение по стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина - в затратах на использование трудовых ресурсов, материалов, механизмов, или и в том, и другом. Отклонение от графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом, — это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком. Однако показатель SV очень полезен для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом.

      Основным  свойством методики освоенного объема является возможность обнаружения  на ранних стадиях реализации проекта  несоответствия фактических показателей плановым, прогнозируемых на их основе результатов и принятия соответствующих корректировочных воздействий.

     Построим  матрицу ответственности и опорный  план на основе уже рассчитанного  графика на основе данных таблицы 2:

Таблица 2

 

Работа	Продолжительность	Стоимость (ден. ед.)	Ответственный за операцию	Результат	Кол-во задействованного ресурса, ед. в ед. времени	Правило учета  стоимости
А	4	80	Отдел B	Z	2	Процент (3)
Б	2	48	Отдел D	Y	2	0 / 100 (1)
В	1	40	Отдел A	Y	3	Процент (3)
Г	3	25	Отдел B	X	1	0 / 100 (1)
Д	3	35	Отдел C	X	1	50 / 50 (2)
Е	4	60	Отдел С	Y	2	50 / 50 (2)
Ж	4	50	Отдел C	Z	2	50 / 50 (2)
З	2	40	Отдел B	Y	3	Процент (3)
И	1	15	Отдел А	Y	1	Процент (3)
К	4	35	Отдел A	X	2	50 / 50 (2)
Л	2	70	Отдел D	Z	1	0 / 100 (1)
М	1	15	Отдел B	Z	2	Процент (3)

 

      Общая стоимость проекта составляет 513 ед. Зная стоимость отдельных операций и ответственных за их выполнение, необходимо разработать матрицу ответственности, которая будет служить основой для формирования опорного плана проекта.

     Матрица ответственности – итоговый результат  наложения иерархической структуры проекта на функциональную структуру предприятия.

Таблица 4 – Матрица ответственности по проекту

Результаты	Подразделения				Итого
	А	В	С	D
X	К 35	Г 25	Д 35		95
Y	В 40 И 15		Е 60 З 30	Б 48	203
Z		А 80 М 15	Ж 50	Л 70	215
Итого	90	160	145	118

 
 

      Дале, используя сетевую модель, стоимостную  матрицу ответственности и правила  учета стоимости, строится опорный  план проекта, который является базовым  планом для последующего контроля за ходом реализации проекта и подготовки отчета о его стоимости.

 

Таблица 5 – Опорный план проекта

ID	Dur	ES	LF	SL	BCWS	Правило	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
A	4	0	4	0	80	25%	20
Б	2	0	4	2	48	0/100%	48		48
В	1	0	4	3	40	75%	30			30
Г	3	4	7	0	25	0/100%			25			25
Д	3	4	7	0	35	50/50%			17,5				17,5
E	4	7	11	0	60	50/50%								30	30
Ж	4	7	11	0	50	50/50%								25		25
З	2	4	10	4	40	85%		34					34
И	1	6	11	4	15	100%								15		15
К	4	11	15	0	35	50/50%										17,5		17,5
Л	2	4	6	0	70	0/100%		70			70
М	1	15	16	0	15	125%												18,75	18,75
Итого							98	104	90,5	30	70	25	51,5	70	30	57,5	0	36,25	18,75
BCWS нарастающим итогом							98	202	292,5	322,5	392,5	417,5	469	539	569	626,5	626,5	662,75	618,5