Управление проектами

 

 

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Если раньше областью применения управления проектами являлись аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов, то в последнее время применение управления проектами стало обычным делом и в других сферах с более простыми проектами, осуществляемыми малыми и средними компаниями, а также  для внутрифирменного управления в компаниях и их развития. Применять профессиональные методы  управления проектами нужно для успешного достижения целей и результатов проекта с требуемым качеством, в установленные сроки и в рамках бюджета и удовлетворения участников проекта. Проекты стали механизмом,  с помощью которого организация может Сфокусировать ресурсы и возможности на достижение поставленной цели.

Целью данной курсовой работы является исследование подходов и методов управления проектами.

Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность управления проектами
2. Рассмотреть схемы и принципы управления проектами
3. Исследовать методы управления проектами
4. Проанализировать метожы управления проектами на примере ООО ООО

Объектом исследования является персонал организации

Предметом данной курсовой работы является система отношений, возникающих в управлении проектами, на основе изучения методов их управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоритическая  основа управления проектами

1. 1. Сущность проекта

 

Понятие проекта как процесса также связано и с целенаправленным изменением полностью или частично состояния некоторой системы, к которой можно отнести компанию, индивидуума, инфраструктуру и т. п. Изменению может подвергаться бизнес-процесс компании или система материально-технического снабжения, структура компании или компетенция ее сотрудников и т. д. Поэтому к управлению проектами надо относиться и как к управлению изменениями. Признак «изменение» является важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта всегда несет в себе изменения системы или/и предметной области, в рамках которой реализуется проект.

Проект -- это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Форсированность -- один из признаков проекта, принципиальная особенность, отличающая его от монотонной или постепенной операционной деятельности. Иными словами, проект -- это управляемое соответствующим менеджером целенаправленное изменение исходного состояния некоторой системы, связанное с затратами времени и ресурсов. В таком контексте проект понимается и как определенный управляемый скачок на фоне монотонной операционной деятельности. Можно провести образное сравнение деятельности компании с группой бегунов, которая движется в одном ритме, и проекта, когда кто-то из группы резко увеличивает скорость и вырывается вперед.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBoK, 2004). «Временность» подразумевает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели либо, что происходит довольно часто, возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальность» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных уже существующих продуктов и услуг.

 

1.2. Методы управления  проектами

 

Под методологией̆ управления проектами предлагается понимать совокупность подходов, методов и моделей̆ управления проектами, программами и портфелями проектов, отраженных в профессиональных стандартах управления проектами глобального, международного, национального, отраслевого и корпоративного уровня, а также в различных научных и практических источниках, организующих теорию и практику управления проектами с целью достижения заданного результата.

Основными элементами структуры методологии управления проекта- ми являются:

1. Методологические подходы  к управлению проектами, сформулированные ведущими исследователями в сфере управления проектами:

Ÿ логико-структурный;

Ÿсистемный; 
Ÿ интегрированный.

2.Методы управления  проектами 
Ÿструктуризации; 
Ÿ сетевого планирования; 
Ÿ метод освоенного объема и многие другие методы, применяемые в

различных областях знаний управления проектами. 
3. Модели управления проектами: 
Ÿ модели зрелости организационного управления проектами; 
Ÿ сетевые и другие модели. 
4. Стандарты управления проектами, программами и портфелями

проектов различного уровня (глобального, международного, национального, отраслевого).

5. Частные (корпоративные и отраслевые) методологии управления проектами.

Логико-структурный1 подход (ЛСП) к управлению проектами предложен в работах В.В. Познякова. Подход весьма эффективен на всех фазах жизненного цикла проекта, особенно при идентификации, разработке и мониторинге проекта, и широко используется в разнообразных проектах, осуществляемых многими международными, правительственными, коммерческими организациями. ЛСП основывается на таких темах, как проблемы организации, анализ заинтересованных сторон, определение целей̆ проекта и необходимых ресурсов, определение основных индикаторов успешности проекта, анализ рисков. ЛСП помогает принять одно из самых сложных стратегических решений — должен ли проект реализовываться сейчас или через какое-то время. Данный подход не противопоставляется другим современным методам, он эффективно их дополняет по ряду важнейших аспектов управления проектами, в частности, уделяя особое внимание таким вопросам, как:

Ÿ четкое определение целей̆ и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также рисков и гипотез, заложенных в проекте;

Ÿ принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей̆ успешности реализации и завершения проекта (про- граммы);

Ÿ четкое однозначное определение того, за что должен отвечать руководитель, члены группы управления и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему;

Ÿ выделение ключевых элементов проекта и определения их взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки;

Ÿ перенос акцента при оценке проекта с вопроса «кто виноват?» на вопрос «каков наиболее реалистический̆ курс дальнейшей̆ работы?».

В большинстве организаций процедуры ЛСП, формы и содержание документов детально регламентированы и встроены в общие процессы раз- работки и реализации проектов, использующие широко известные методы управления проектами. При этом ЛСП в целом или отдельные его составляющие могут применяться многократно на разных этапах разработки и реализации проекта. Следует отметить, что в различных организациях часто используются различные структуризации работ, терминологии, формы документов, связанных с разработкой̆ и реализацией̆ проектов. Например, близкие по содержанию и назначению документы по разработке проектов могут называться предложением по проекту, отчетом по подготовке проекта, ТЭО и др. Несмотря на эти расхождения, можно выделить следующие основные этапы ЛСП:

1. Анализ заинтересованных  сторон. 
2. Анализ проблем. 
3. Анализ целей̆. 
4. Формулировка основных предположений и факторов риска. 
5. Определение показателей̆ прогресса реализации и степени достижения целей̆ проекта. 
6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС). 
7. Дальнейшая разработка проекта. 
8. Система управления проектом. 
9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта. 
1. Анализ заинтересованных сторон. Включает идентификацию от-

дельных лиц, групп, организаций, интересы которых может затронуть проект, определение их основных ключевых проблем, столкновения интересов, ограничений и возможностей̆ (институциональный̆ анализ).

Задачи данного этапа решаются путем изучения имеющихся материалов, проведения дополнительных исследований, контактов и обсуждений с заинтересованными сторонами.

Одним из существенных факторов успеха проекта является поведение и потенциал участвующих в проекте организаций.

Для проведения анализа участия каждой̆ из заинтересованных в проекте организаций может предприниматься институциональная оценка, инструментом которой̆ является SWOT-анализ, путем проведения исследования организации по четырем аспектам:

Ÿ сильные стороны — внутренние положительные качества; 
Ÿ слабые стороны — внутренние отрицательные качества; 
Ÿ возможности — внешние факторы, улучшающие перспективы; 
Ÿ угрозы — внешние факторы, способные подорвать будущий̆ успех. 2. Анализ проблем. На этом этапе осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей̆ и построение древа проблем. Последнее представляет собой̆ иерархическое расположение проблем, и для его построения важно привлечь основные заинтересованные стороны. Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику анализа предлагается выбрать одну в качестве центральной̆, т.е. такую проблему, которую он считает центром всей̆ проблематичной̆ ситуации, и представить свои предложения в письменной̆ форме.

В своем первоначальном выборе центральной̆ проблемы каждая из за- интересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами.

Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участники встречи не достигнут соглашения по одной̆ центральной̆ проблеме. Она и станет исходным пунктом построения древа проблем.

При рассмотрении второй̆ проблемы, связанной̆ с ней̆, поступают следующим образом:

Ÿ если проблема является причиной̆, она помещается уровнем ниже; Ÿ если проблема является следствием, она помещается уровнем выше; Ÿ если проблема не является ни причиной̆, ни следствием, она помещается на тот же самый̆ уровень. По мере разрастания древа оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Повторный̆ анализ проблем может привести к появлению на более поздней̆ стадии иной̆ центральной̆ проблемы, что, однако, не делает анализ менее обоснованным.

3. Анализ целей̆. Исходя из построенного древа проблем, строится древо целей̆ проекта, достижение которых позволит решить выявленные проблемы. При этом выделяют следующие уровни (названия в разных организациях могут быть разными):

Ÿ общая цель(и) — цель проекта (программы) более высокого уровня, вклад в который̆ данный̆ проект предназначен внести;

Ÿ цель(и) проекта — вклад проекта в достижение общей̆ цели путем использования результатов проекта;

Ÿ результаты проекта — те значимые выходные продукты, которые получат пользователи проекта по его завершении;

Ÿ действия — действия, необходимые для преобразования ресурсов в результаты проекта;

Ÿ общая цель (цель проекта более высокого уровня, вклад в который̆ данный̆ проект предназначен внести) — улучшение условий ведения бизнеса, совершенствование управления общественным сектором;

Ÿ цель проекта (вклад проекта в достижение общей̆ цели путем использования результатов проекта) — содействие развитию рынка недвижимости, повышение качества работы службы кадастра;

Ÿ результаты (что получат пользователи) — ускорение и улучшение обработки информационных потоков.

При формулировании целей̆ важно обеспечить их:

Ÿ реальность — возможность достижения в рамках заданных ресурсов и ограничений (финансовых, физических, временных и др.);

Ÿ определенность — условия того, что цели проекта достигнуты благодаря проекту, а не по другим причинам;

Ÿ измеримость — возможность количественной̆ оценки при приемлемой̆ затрате средств и усилий.

Важно четко разграничить цели, результаты и действия и соответственно определить области ответственности, в частности, менеджеров проекта. При их определении исходят из их управляемости со стороны менеджера проекта, что, в свою очередь, зависит от предположений, заложенных в проект, и присущих ему рисков. Менеджер проекта несет ответственность за эффективное использование ресурсов и достижение результатов и не может нести прямую ответственность, например, за использование предоставляемых проектом услуг. Но он может осуществлять в течение определенного периода мониторинг связанных с этим рисков и допущений, и тогда имеет смысл включить необходимость указанного мониторинга в формулировку результатов проекта.

Действия и необходимые ресурсы при проведении ЛСП определяются укрупненно в виде основных компонентов проекта и групп ресурсов, и их детализация проводится при дальнейшеей разработке проекта.

На этом этапе тесно связанные друг с другом цели объединяются в группы и решается вопрос о включении их в содержание проекта.

После анализа целей̆ проект должен быть готов для проведения детального планирования, в результате чего может потребоваться уточнение принятых ранее формулировок целей̆, действий ресурсов.