Управление проектами

4. Формулировка  основных предположений и факторов  риска2. Для успешной̆ реализации проекта и оценки его результатов важно четко сформулировать основные предположения и факторы риска, не поддающиеся контролю со стороны менеджмента проекта и способные оказать серьезное отрицательное влияние на выполнение проекта. Анализ и разработка со- ответствующих мер противодействия проводятся при помощи известных методов анализа рисков.

5. Определение  показателей̆ прогресса реализации и степени достижения целей̆ проекта. Для эффективного управления ходом реализации проекта и оценки степени достижения его целей̆ необходимо определить соответствующие показатели, способы и источники информации для их измерения. Показатели должны отражать такие характеристики, как качество, количество и время.

Следует следить за тем, чтобы отобранные показатели были связаны с конкретными целями, чтобы они действительно свидетельствовали, достигнута цель или нет. Необходимо чтобы те, кто занимается планированием, и те, кто осуществляет проект, имели одинаковые представления о целях обеспечения их реальности, конкретности и измеримости.

В организациях, которые имеют большой̆ опыт выполнения проектов, для близких по содержанию проектов разрабатываются перечни рекомендуемых показателей̆.

6. составление  логико-структурной̆ схемы проекта (Лсс). На основании результатов, полученных на предыдущих этапах, составляют логико- структурную схему проекта. Она представляется в виде таблицы с четырьмя строчками и четырьмя колонками. В левой̆ колонке располагаются сверху вниз общие цели, цели проекта, результаты, действия. В следующей, слева направо, колонке — показатели достижения соответственно общих целей и т.д., в третьей̆ — методы и источники измерения показателей̆ и в последней располагаются основные предположения и риски. Рекомендуется вначале заполнить первую и четвертую колонки, а потом вторую и третью. ЛСС позволяет дать краткое и легко обозримое представление сложных проектов, их целей̆, основных компонентов и связей̆ между ними, необходимых ресурсов, важных для успеха проекта предположений и рисков, а также определения области ответственности руководителей̆ проекта. ЛСС является основой̆ для дальнейшей̆ разработки проекта, а вторая и третья колонки, в частности, используются для построения системы мониторинга и оценки проекта.

7. Дальнейшая разработка проекта3. После составления ЛСС можно приступать к дальнейшей̆ разработке проекта, которая станет детализацией̆ решений, принятых при составлении ЛСС. Здесь решаются традиционные вопросы планирования проектов, такие как составление графиков работ, определение необходимых ресурсов, разработка бюджетов, определение характеристик эффективности проекта (экономической̆, коммерческой̆ и др.), определение источников и способов финансирования, проектирование организационных схем управления, разрабатываются планы закупок, выбираются способы управления рисками и др.

При решении этих вопросов используются хорошо известные в национальной̆ и международной̆ практике методы и подходы, такие как составление различных по глубине агрегирования структур необходимых работ, календарное планирование, методы разработки бюджетов, определения эффективности проектов, методы управления рисками и др.

Объем и детальность разработки определяются характером и масштабом проекта, а также регламентирующими документами по разработке проектов, принятыми в той или иной̆ организации. Например, в организациях, финансирующих сравнительно небольшие проекты, объем доку- ментов планирования, как правило, невелик. Это могут быть заявка на инвестирование, часто в свободной̆ форме, предложение об инвестировании, концепция проекта, бизнес-план, ТЭО. В случае, когда финансируются масштабные и сложные по характеру проекты, планирование охватывает широкий̆ круг аспектов и требует больших усилий.

8. система управления  проектом. Формируется на ранних фазах жизненного цикла проекта и во многом определяется его предметной областью, масштабом, составом участников, окружением. Для крупных и средних проектов характерна многоуровневость системы управления с разделением на стратегическое и оперативное управления. При этом стратегическое управление обычно осуществляется высшими уровнями ведомственного, корпоративного управления или специально созданными координационными советами, особенно в случае сложных проектов с большим количеством участников. Оперативное управление осуществляется группой̆ управления проектом (ГУП). Среди используемых организационных решений для ГУП можно отметить следующие:

Ÿ использование консультантов (консультационных компаний);

Ÿ передачу функций ГУП одному из действующих подразделений исполняющей̆ проект организации или вышестоящего органа в дополнение к существующим их обязанностям. При этом могут использоваться различные варианты матричной̆ организации управления проектом;

Ÿ создание новой̆ структуры с административным подчинением одному из ведущих участников проекта;

Ÿ передачу функций ГУП другой̆ ГУП, которая уже ведет близкие по характеру проекты и имеет необходимый̆ опыт;

Ÿ разделение функций ГУП между исполняющим ведомством (подразделением) с поручением ему функций, связанных с содержательной̆ частью проекта, и одной̆ из действующих и опытных ГУП с поручением ей̆ специфических управленческих функций.

9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта4. Мониторингу проекта уделяется особое внимание, и он осуществляется на всех уровнях управления проектом, где также могут привлекаться независимые эксперты. Особо жесткому контролю подвергаются процессы закупок и расходования средств и соответствия запланированных целей̆ проекта текущей̆ ситуации.

При построении системы мониторинга исходят из целей̆ проекта, структуры работ, определенных в ЛСС показателй достижения целей̆, показателей̆ выполнения конкретных мероприятий по устранению ранее вы- явленных проблем и др. Периодичность контроля и отчетности зависит от уровня управления, состояния проекта, его характера и для рассматриваемых проектов может варьироваться от одного раза в неделю до одного раза в год. Используются различные формы отчетности, содержащие основные финансовые и физические показатели, определенные в логико-структурной схеме, графиках работ и расходования средств. Кроме этого регулярно проводятся обзоры хода выполнения проекта путем совместного обсуждения основными заинтересованными сторонами положения дел, оценки состояния реализации проекта и выработки планов дальнейших действий̆.

Мерами по регулированию хода проекта могут быть как совместные мероприятия по решению возникших проблем, так и изменение целей̆ проекта (реструктуризации проекта) или его преждевременное закрытие и аннулирование неизрасходованных средств в случае нецелесообразности дальнейшего продолжения проекта.

Одним из средств контроля за подготовкой̆ и реализацией̆ проекта является регулярное проведение оценок проекта, обычно после конца подготовки, в середине и после завершения. Основной̆ целью при этом является определение соответствия состояния проекта его целям. При окончании подготовки проекта независимая оценка помогает определить обоснованность его целей̆ и соответствие уровня разработки выбранным целям. Промежуточные оценки дают возможность определить, сохраняется ли актуальность целей̆ проекта и соответствует ли состояние проекта этим целям. После окончания проекта в ходе оценки определяется степень достижения целей̆, основные проблемы реализации, анализируются основные причины этих проблем, формулируются рекомендации для будущих проектов близ- кого характера. Оценки осуществляются специальными подразделениями ведущих участников проекта на основе документов мониторинга, дополнительных исследований или специальных миссий.

В ходе оценки используются различные критерии. Так, в организациях ЕС используются такие критерии, как адекватность, экономичность, продуктивность, эффективность, воздействие, экономическая и финансовая жизнеспособность. Могут применяться более обобщенные критерии. На основе оценки этих показателей̆ каждому проекту присваивается одно из значений рейтинга: удовлетворительно, неудовлетворительно, крайне неудовлетворительно.

В целом, ЛСП представляет реальный интерес для стратегического управления проектами, но он должен рассматриваться только в качестве дополнения к другим компонентам методологии управления проектами.

Интегрированный̆ подход к управлению проектами

Интегрированный̆ подход к управлению проектами сформулирован в работах Г.Л. Ципеса. В соответствии с данным подходом постановка задачи создания интегрированной̆ системы управления проектами (СУП) требует первоочередного внимания к тому набору функций, которые будет обеспечивать такая СУП. Интегрированная СУП рассматривается как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.

В каждой̆ компании существуют определенные, иногда значительные, особенности управления проектами. Эти различия в рамках СУП отражаются на уровне формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов, используемых инструментов и т.д. Сходные принципы построения, концепция интегрированной̆ СУП могут быть сведены к ряду основных вариантов решений, которые составляют основу общей̆ для самых разных предприятий методики проектирования СУП конкретного предприятия. Таким образом, СУП представляет собой̆ комплексную интеграционную технологию.

Как самостоятельные (имеющие самостоятельную ценность для будущего владельца) продукты можно рассматривать и целый̆ ряд локальных результатов, достигаемых в процессе создания и внедрения СУП. К ним относятся5:

1. Концепция автоматизированной̆  системы управления проектом, в  рамках которой̆ определяются:

Ÿ основные элементы СУП (субъекты управления, объекты управления, процессы управления);

Ÿ формализованная функциональная модель СУП верхнего уровня, описывающая основные стадии и этапы управления;

Ÿ конкретные задачи СУП в части реализации функций управления;

Ÿ объем автоматизации функций управления, в том числе в составе различных очередей̆ системы, а также средства автоматизации как в составе общих для предприятия ИТ-решений, так и специализированные паке- ты программ;

Ÿосновные требования к обеспечивающим компонентам СУП — к техническому, программному, информационному, методологическому и организационному обеспечению.

2. Организационное обеспечение  системы управления проектом, включающее  описание регламентов взаимодействия  участников проекта, процедур управления  различными этапами проекта, детальных  инструкций по исполнению процедур  и шаблонов управленческих документов, а также положений о временных  органах проектного управления  и соответствующих должностных  инструкций.

Схема работ по созданию СУП содержит этапы, традиционные для разработки информационных систем, — обследование, разработку концепции, выбор программных продуктов, работы по интеграции, обучение персонала. Специфика этих работ проявляется главным образом в объекте обследования, используемых моделях и при смещении внимания в сторону организационного обеспечения. Работы всех этапов создания СУП могут быть в значительной̆ степени формализованы — вплоть до использования стандартизованных бланков анкет, методик формирования моделей̆ и шаблонов документов (это, в частности, является задачей̆ и наполнением упомянутой̆ выше методики проектирования СУП).

В области развития методов оценки корпоративного управления проектами Г.Л. Ципес также видит два направления6:

Ÿ применение комплексных оценок эффективности отдельных проектов по отклонениям и по стратегическим критериям для оценки эффективности реализации проектов;

Ÿразработку типовой̆ модели оценки эффективности деятельности проектно-ориентированной̆ компании (подразделения) на основе набора специфических ключевых показателей̆ эффективности.

Главными особенностями проектов, в частности внутренних проектов развития, являются их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно стандартные ограничения по времени, стоимости реализации и по качеству результатов могут быть использованы для построения обобщен- ного показателя, характеризующего эффективность проведения внутренних проектов компании через оценку возникающих отклонений. Данные показатели эффективности предлагают объективную оценку успешности выполнения внутренних проектов, на основе которых можно разработать подходы, развивающие методы оценок проектов по отклонениям, модели

комплексных оценок, учитывающих, с одной̆ стороны, всесторонний̆ анализ отклонений, и с другой̆ — соответствие проектов стратегии развития компании.

В области построения комплексных оценок проекта по отклонениям Г.Л. Ципес предлагает универсальную модель описания стратегий изменений и учета фактических изменений в проекте. Модель имеет три измерения, соответствующие основным «измерениям» проекта, — ресурсы, сроки исполнения, характеристики продукта, являющегося результатом выполнения проекта. Отклонения по каждому из этих измерений оцениваются с точки зрения тяжести их последствий — плановые потери, допустимые, нежелательные, недопустимые потери. Сформулирован общий̆ принцип построения метрик для оценки отклонений как весов конкретных мероприятий, при помощи которых реализуются те или иные изменения.