К1.3.н.=(11180000+252732000)/ 1016821000=0,069
К1.3.к.=(15831000+604864000)/ 988706000=0,064
Удельный вес дебиторской задолженности
в стоимости имущества:
К1.4.н.= (159643000+230537000)/ 1280733000=0,09
К1.4.к.=(204053400+237499000)/ 1609401000=0,13
Удельный вес собственных и
долгосрочных заемных средств в стоимости
имущества:
К1.5.н.=(1016821000+11180000)/ 1280733000=0,876
К1.5.к.=(988706000+15831000)/ 1609401000=0,964
Можно сделать вывод о том, что
предприятие финансово устойчиво, доля
собственного капитала велика, заемных
средств мало, задолженность не превышает
собственные средства, риск для инвесторов
не велик.
Коэффициенты платежеспособности
(ликвидности) отражают способность предприятия
погасить кредиторскую задолженность
собственными силами:
Коэффициент абсолютной ликвидности:
К2.1.н.=(280467000+268000+230424000)/ 252732000=0,18
К2.1.к.=(77501362,86+597873,7+69338000)/ 604864000=0,327
Коэффициент покрытия краткосрочных
обязательств:
К2.2.н.=(280467000+268000+230424000+159643000+230537000)/
252732000=0,921
К2.2.к.=(77501362,86+597873,7+69338000+204053400+237499000)/
604864000=0,963
Общий коэффициент покрытия:
К2.3.н.=(280467000+268000+230424000+159643000+230537000
+(219202000-57125000))/ 252732000=2,573
К2.3.к.(77501362,86+597873,7+69338000+204053400+237499000+(626679000-87394000))/
604864000=3,622.
Удельный вес запасов и затрат
в сумме краткосрочных обязательств:
К2.4.н.= 219202000/252732000=2,976
К2.4.к.= 626679000/604864000=2,321
Компания способна погасить
кредиторскую задолженность собственными
силами. Наблюдается довольно сильное
повышение ликвидности. На 1 рубль краткосрочных
обязательств имеется 2 рубля 98 копеек
и 2 рубля 32 копейки запасов и затрат соответственно
на начало и конец отчетного периода.
Показатели деловой активности
характеризуют, насколько эффективно
предприятие использует свои средства:
Общий коэффициент оборачиваемости:
К3.1.н.= 4622430000/1280733000=0,851
К3.1.к.= 3051729000/1609401000=0,906
Оборачиваемость запасов и
длительность 1 оборота:
К3.2.н.= 1 754 131/219202000=0,821; 365/0,821=444,578
К3.2.к.= 1 190 246/626679000=1,043; 365/1,043=349,952
Оборачиваемость собственных
средств:
К3.3.н.= 4622430000/1016821000=9,793
К3.3.к.= 3051729000/988706000=11,063
Компания достаточно эффективно
использует свои средства.
Коэффициенты рентабельности
характеризуют прибыль деятельности компании:
Коэффициент рентабельности
капитала:
К4.1.н.=(22 008/1280733000)*100%=7,254
К4.1.к.=(103705000/1609401000)*100%=7,616
К4.2.н.=(28 115/1280733000)*100%=71,24
К4.2.к.=(74876000/1609401000)*100%=74,116
Рентабельность собственного
капитала:
К4.3.н.=(22 008/1016821000)*100%=29,111
К4.3.к.=(103705000/988706000)*100%=21,005
К4.4.н.=(28 115/ 1016821000)*100%=162,211
К4.4.к.=(74876000/988706000)*100%=174,583
К4.6.н.=(22 008/ 4622430000)*100%=32,177
К4.6.к.=(103705000/3051729000)*100%=21,129
К4.7.н.=(28 115/4622430000)*100%=114,004
К4.7.к.=(74876000/3051729000)*100%=102,076
Показатели:
1 показатель характеризует
наличие собственных оборотных
средств (коэффициент оборотных
средств):
Ко.н.=(1016821000-160192000)/ 1120541000=0,102
Ко.к.=(988706000-388784000)/ 1220617000=0,097
2 показатель характеризует
степень общего покрытия всеми
оборотными средствами срочных
обязательств (коэффициент покрытия):
Кп.н.= 1120541000/(12364000+239697000+381000+0)=2,184
Кп.к.= 1220617000/(0+603991000+354000+0)=1,225
3 показатель – коэффициент
интенсивности оборота авансированного
капитала, характеризует оборот
реализованной продукции, приходится
на рубль вложенных средств
деятельности предприятия:
Ки.н.= 4622430000/((1280733000+1609401000)/2)=2,428
Ки.к. =3051729000/((1280733000+1609401000)/2)=2,513
4 показатель – коэффициент
эффективности управления предприятия
характеризуется отношением величины
выручки и прибыли от реализации:
Кэф.н.= 99255000/4622430000=0,025
Кэф.к.= 85599000/3051729000=0,028
5 показатель рентабельности
предприятия характеризует объем
прибыли, приходящийся на рубль
собственного капитала:
Кр.н.= 22 008/((1016821000+988706000)/2)=0,215
Кр.к.= 103705000/((1016821000+988706000)/2)=0,274
Рейтинговое число:
Rн.=(2*(0,102)+(0,1*2,184)+(0,08*2,428)+(0,45*0,025)+0,215)=
1,842
Rк.=(2*(0,097)+(0,1*1,225)+(0,08*2,513)+(0,45*0,028)+
0,274)= 1,853
Глава 3. Практическое
применение проектного менеджмента в
деятельности ООО «Монако
3.1. Подготовка проекта
по переезду в новый офис ООО «Монако»
в г. Москва
В связи со сложившейся ситуаций
(повышение арендной платы, отсутствие
необходимости иметь офис в проходном
месте, где отсутствует возможность парковки
более четырех автомобилей сразу) на одном
из совещаний в ООО «Монако» было принято
решение в ближайшее время переехать в
другой офис. Для этого был составлен план
проекта по переезду в новое здание, который
планируется начать осуществлять в конце
мая – начале июня 2015 года.
Было составлено проектное
задание, основные моменты которого представлены
ниже:
- Цель проекта – переезд основного
офиса ООО «Монако» в новое здание, которое соответствовало
бы нуждам компании и позволяло избежать
лишних финансовых затрат;
- Для достижения этой цели необходимо:
-подготовить офис к переезду,
-найти подходящее сдаваемое
в аренду помещение,
-заключить необходимый договор,
-обеспечить полное телекоммуникационное
обеспечение нового помещения,
-организовать сам процесс переезда,
включающий в себя и упаковку инвентаря,
-оповещение о переезде сотрудников,
клиентов, партнеров,
-анализ результатов и подготовку
всей документации, в том числе и отчетов.
- Покровитель проекта – директор
компании Кравцова М.В.;
- Менеджер проекта – студентка
Плотникова Д.И.;
- Ключевые члены команды – и.о.директора
компании Бухарина Н.О., офис-менеджер
Халилова О.В.;
- Люди, согласие и одобрение
которых необходимо на проектную работу
– консультант Ромашкин Г.С.;
- Ограничения проекта:
- Финансовые – 100 000 руб. (не включая
первоначальный арендный платеж);
- Временные – не более двух месяцев
с даты начала реализации проекта;
Основным инструментом, который
предполагается использовать в ходе работы,
будет ПО Microsoft Project (Microsoft Project (или MSP) — программа управления проектами, разработанная и продаваемая
корпорацией Microsoft.
Microsoft Project создан, чтобы помочь
менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по
задачам, отслеживании прогресса и анализе
объёмов работ. Microsoft Project создаёт расписания критического пути. Расписания могут быть составлены
с учётом используемых ресурсов. Цепочка
визуализируется в диаграмме Ганта.).
Основной перечень работ, которые
необходимо выполнить, представлен в столбце
«Задачи» основной таблицы диаграммы
Ганта (рисунок 3.1).
Рис. 3.1 Составление списка основных
работ и определение их сроков
Затем была сформирована диаграмма
Ганта (рисунок 3.2), позволяющая схематично
представить смену задач в ходе выполнения
и проекта и проследить критический путь
(минимальное время, необходимое для достижения
поставленной цели и окончания проекта).
Рис. 3.2 Диаграмма Ганта для
проекта по переезду офиса
Из диаграммы Ганта видно, что
при дате начала реализации проекта 23
мая 2015 года, завершиться он должен к 20
июля 2015 года. Изменения дат в течение
работы является практически неотъемлемой
чертой любого проекта, поэтому и здесь
возможны некоторые коррективы.
Была составлена предварительная
смета затрат (таблица 3.1), планируемых
и возможных при работе с данным проектом.
Таблица 3.1
Смета затрат для проекта по
переезду офиса
№ |
Вид затрат |
Сума, руб |
1 |
Транспортные затраты (переезд + поиск
помещения) |
20 000 |
2 |
Человеческие ресурсы (дополнительное
премирование по итогам реализации проекта) |
10 000 |
3 |
Ремонт помещения + оснащение ТКС |
60 000 |
4 |
Расход канцелярии |
500 |
5 |
Оповещение партнеров и клиентов о переезде |
1000 |
| |
ИТОГО: |
91 500 |
Стоит так же отметить, что изначально
планировалось открытие второго, то есть
дополнительного офиса в г.Москва, но было
принято решение перенести данное мероприятие
на начало 2016 года, а в данный момент организовать
переезд основного офиса, чтобы сократить
издержки на содержание существующего
помещения и, тем самым, минимизировать
риск финансовых проблем при открытии
дополнительного офиса.
Заключение
Под методологией̆ управления
проектами понимается совокупность подходов,
методов и моделей̆ управления проектами,
программами и портфелями проектов, отраженных
в профессиональных стандартах управления
проектами глобального, международного,
национального, отраслевого и корпоративного
уровня, а также в различных научных и
практических источниках, организующих
теорию и практику управления проектами
с целью достижения заданного результата.
Основными элементами структуры
методологии управления проектами являются
методологические подходы к управлению
проектами (логико- структурный̆, системный̆,
интегрированный̆, методы и модели управления
проектами, стандарты управления проектами,
программами и портфелями проектов различного
уровня (глобального, международного,
национального, отраслевого), а также частные
(корпоративные и отраслевые методологии)
управления проектами.
Тема курсовой работы рассматривалась
на примере ООО «Монако» - относительно
молодой компании, руководство которой
положительно относится к всякого рода
нововведениям и инновациям.
Был проведен финансово-экономический
анализ компании по итогам 2013 года, дана
общая оценка деятельности компании, проведен
небольшой маркетинговый анализ.
По итогам работы в ООО «Монако» в конце
мая предполагается начало осуществления
проекта по переезду офиса.
Данная работа показала, что даже в небольших
компаниях, которые относятся к категории
малого и среднего бизнеса, можно развивать
проектный подход к ведению основной деятельности,
к решению внеплановых задач. В этих условиях,
как и в любых других, проектный подход
требует чуть больше усилий на начальном
этапе, но позволяет в любой момент времени
знать, все ли идет как надо, укладывается
ли компания в сроки, хватает ли ей ресурсов
и так далее. Реализованный к настоящему
моменту времени проект позволяет компании
автоматизировать свои взаимоотношения
с клиентами, объединить большой объем
информации из разных источников в одном
программной продукте, упростить координацию
персонала и управление персоналом, а
так же достичь всех этих безболезненно,
практически незаметно для любого сотрудника,
благодаря правильному планированию и
назначению ответственных лиц.
Список используемой
литературы
- В.Либерзон «Управление проектами»
М.: 1997.
- Богданов В. Управление проектами.
Корпоративная система шаг за шагом, М.:
Инфра-М, 2010. – 248 с.
- Грашина М.Н., Дункан В.Р. Основы
управления проектами. – М.: Бином, 2011.
– 240 с.
- Демарко Т. Deadline. Роман об управлении
проектом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
– 352 с.
- Дипроуз Д. Управление проектами.
– М.:Эксмо, 2008. – 240 с
- Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление
проектами. – М.: Инфра-М, 2008г. – 208 с.
- Костров А.В. Основы информационного
менеджмента: Учебное пособие. М.: Финансы
и статистика, 2003. - 336 е.: ил.
- Павлов А.Н. Управление проектами
на основе PMI PMBOK. – М.: Бином, 2011.- 208 с.
Андерсен А., Груде К., Хауг Т.
Сфокусированное управление проектом.
– М.: Гранд-Фаир, 2006, - 296 с.
Приложение 1
Бухгалтерский баланс за 2011г.
В.Либерзон «Управление проектами»
М.: 1997.
2 Богданов В. Управление проектами.
Корпоративная система шаг за шагом, М.:
Инфра-М, 2010. – 248 с.
3 Грашина М.Н., Дункан В.Р. Основы
управления проектами. – М.: Бином, 2011.
– 240 с.