Управление проектами

Внутренние проекты компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой̆ компании правилами и стандартами управления проектами. Независимо от уровня знаний проектного управления процесс внедрения проекта в любой̆ организации включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение). Каждая из стадий предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, контрактами, качеством и т.д. Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано использование оценки эффективности и получение фактических значений.

Интегрированный̆ подход сосредоточен на поиске методологических подходов к построению системы управления проектами на уровне организации, что фактически и задает ограничение данного подхода. 

Системный̆ подход к управлению проектами7

Наиболее обобщенным методологическим подходом является подход, сформулированный̆ В.И. Воропаевым. В основе предложенного им системного подхода лежит системная модель управления проектами.

Причинами разработки системной̆ методологии управления проекта- ми и программами (УПП) стали:

Ÿ отсутствие полного системного понимания всего спектра вопросов, касающихся управления проектами и программами;

Ÿ отсутствие системной̆, единой̆ концепции УПП, надлежащим образом структурирующей̆ знания, функции, процессы, процедуры и т.д.;

Ÿ необходимость определения технологической̆ взаимосвязи и последовательности решения задач УПП;

Ÿ необходимость обеспечения эффективной̆ интеграции всех элементов дисциплины управления проектами;

Ÿ необходимость развития методов и инструментов УПП, обусловленных потребностями новых и традиционных областей̆ приложений УПП;

Ÿ сложности взаимодействия и взаимопонимания между экспертами и практиками в области управления проектами в силу многообразия технологий и терминологий в различных профессиональных сферах и литера- туре по УПП.

Системная модель и ее свойства послужили основой̆ для разработки системной̆ методологии УПП.

Свойства системной̆ модели8:

Ÿ системная модель управления проектом представляет собой̆ сверну- тое древо избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами;

Ÿ каждый̆ процесс (задача) системной̆ модели управления проектом однозначно определяется компонентами выбранных уровней̆ системной̆ модели, логично связанных между собой̆;

Ÿ иерархичность структуры объектов управления, основой̆ которой̆ является структура работ объектов управления (WBS);

Ÿ иерархичность и реляционные взаимосвязи между субъектами управления, представляемые организационной̆ схемой̆ проекта (ОS);

Ÿ иерархичность организационной̆ структуры проекта (ОBS), включающей̆ команду проекта и команду управления проектом;

Ÿ иерархичность структуры задач и процедур управления проектами (ТBS) от отдельных процедур и элементарных задач до совокупности комплексов задач систем управления разного назначения;

Ÿ многоаспектность задач управления проектами, зависящих от субъекта и объекта управления. Например, управление проектами для инвестора характеризуется своим набором задач со своими критериями оценки решений, ограничениями и неизвестными.

Управление крупными проектами, тем более программами, осуществляется с помощью разработанных систем УПП. Успешное функционирование таких систем при управлении проектами и программами определяется заложенной̆ в них методологией̆. Для получения эффективной̆ системы управления методология УПП должна использоваться на всех этапах ее разработки. Это:

Ÿ концептуальное проектирование; 
Ÿ проектирование функциональных и обеспечивающих частей̆; 
Ÿ проектирование системы коммуникаций и документации;

Ÿразработка элементов: модели, методы, алгоритмы, программы и

нормативно-методическое обеспечение (руководство пользователям, корпоративные и системные стандарты, методики, инструкции).

Представленная системная методология может использоваться:

Ÿ как методологический̆ инструментарий для генерации и системного проектирования целостной̆ интегрированной̆ системы управления крупными проектами;

Ÿ для разработки стандартов и нормативных документов по УПП; 
Ÿ для разработки программных средств по УПП; 
Ÿ для разработки мультипроектных (корпоративных) систем управления.

.

 

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Монако»

2.1 Общая оценка деятельности  ООО «Монако»

Рассматриваемая организация – агентство недвижимости «Династия», основное направление деятельности – оказание риэлторских услуг физическим и юридическим лицам. Компания имеет небольшой опыт работы: на рынке она с 10.10.2010г. Данная компания работает в сфере продажи – покупки недвижимости, в ближайшее время планируется открытие направления аренды. Штат сотрудников компании небольшой, порядка 25 человек, имеется 1 офис в центре г.Тюмени. Юридический адрес: 625000 г.Тюмень, ул.Моторостроителей, 4а-133, Фактический адрес: 625000 г.Тюмень, ул.Фабричная, 6.

Образцы поведения: пунктуальный работник, качественно исполняющий свои должностные обязанности, стремящийся к саморазвитию как личность и как специалист, творческий работник, не боящийся перемен и трудностей.

Общепринятые ценности, разделяемые большинством членов организации:

- уважение коллег, начальников, клиентов;

- самосовершенствование  в плане профессиональных навыков;

- личностный рост;

- работа в преуспевающем  агентстве недвижимости, достойно  держащемся в конкурентной среде.

Уровни корпоративной культуры:

1. всеобщий уровень (набор  смыслов и ценностей, понятных  всем):

- желание повышения з/п;

- увеличение количества  и качества клиентов;

- стабильность компании.

2. корпоративный уровень (набор смыслов и содержаний, присущих  лишь данной группе):

- приветствие устройства  на работу своих родственников, друзей и знакомых, т.к. это благоприятно  влияет на обмен информацией  между сотрудниками, уровень доверия  внутри компании и так далее.

3. индивидуальный уровень (сугубо личностные смыслы и  содержания):

- столкновение интересов  риэлторов по поводу получения  выгодных клиентов, порядок ведения  дел с ними и так далее.

Главный элемент – это сотрудничество, взаимопомощь, поскольку это способствует не только улучшению личных отношений, но и слаженности работы, повышению общей эффективности.

В компании можно наблюдать отношения взаимопонимания, поддержки друг друга, неподдельного интереса к делам коллег. Все сотрудники компании придерживаются делового стиля поведения, одежды. Хотя и нет единых правил дресс-кода, все сотрудники выглядят гармонично и стильно.

                     

Рис.2.1 Организационная структура компании

 

4 подструктуры компании:

1. технико-технологическая

Для удобства работы в каждом отделе и у руководителей имеются современные ПК, соединенные локальной сетью и имеющие доступ в интернет. Для компьютеров риэлторского отдела предусмотрено ограничение работы интернета (для избежание использования его не в служебных целях).

2. формальная

В ООО «Монако» формальная структура поддерживается благодаря сочетанию линейного и функционального вида взаимодействия, где четко определены положения, права, обязанности каждого лица.

3. неформальная

Отношения между людьми основаны на взаимном уважении доверии, симпатии.

4. внеформальная

На основе близких ценностей формируются референтные группы, образование которых не оказывает негативного влияния на эффективность работы компании.

Проведем SWOT – анализ ООО «Монако». SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

 

Таблица 2.1.1

SWOT-анализ ООО «Монако»

		Возможности Рост доходов населения. Дальнейшее развитие рынка ипотечного кредитования Рост рынка жилой и коммерческой недвижимости Смещение спроса в Тюменской области Комплексное освоение территорий	Угрозы Рост конкуренции на рынке. Недоверие к агентствам недвижимости из-за широко освещенных случаев недобросовестности риелторов Повышение требований клиентов к оказываемым услугам Перспективы насыщения рынка коммерческой недвижимости Замедление темпов роста рынка жилой недвижимости Рост продаж от застройщиков (частичный или полный отказ от услуг агентств) Рост цен на недвижимость Низкие барьеры выхода на рынок новых конкурентов Развитие самостоятельного поиска клиентами объектов жилой и коммерческой недвижимости
Сильные стороны Выгодное местоположение офиса Специализация на жилищном и коммерческом направлениях Широкий спектр предлагаемых услуг Квалифицированный персонал. Индивидуальный подход к клиентам Высокое качество оказываемых услуг Юридическая проверка объектов Выделение средств на проведение рекламной кампании	Расширение ассортимента предлагаемых услуг. Рекламная кампания, создание сайта, повышение числа повторных обращений в компанию (формирование лояльности, в первую очередь на рынке коммерческой недвижимости). Постоянное подтверждение качества оказываемых услуг и качества обслуживания. Формирование партнерских программ с застройщиками, банками, страховыми компаниями			Формирование лояльности клиентов. Формирование осведомленности об агентстве путем проведения рекламной кампании. Использование преимуществ размещения практически в центре города. Обучение персонала. Увеличение базы ликвидных предложений
Слабые стороны Нет сайта Нет филиалов агентства в Тюмени (один офис). Отсутствие осведомленности потенциальных клиентов об агентстве недвижимости Отсутствие опыта работы на рынке Отсутствие постоянной группы клиентов		Расширение ассортимента. Эффективное продвижение агентства и его услуг с помощью проведения рекламной кампании. Создание сайта. Открытие в перспективе еще одного офиса в Москве.	Диверсификация деятельности, Формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Обучение персонала. Повышение качества обслуживания. Крайний вариант – продажа бизнеса

 

Таким образом, в условиях конкуренции ключевыми факторами успеха для агентства должны стать:

• высокое качество обслуживания;

• эффективная рекламная кампания с целью повышения осведомленности об агентстве и его услугах;

• расширение спектра услуг;

• широкий выбор предложений;

• партнерские программы совместно с застройщиками, банками и страховыми компаниями.

Основная проблема рассматриваемой организации заключается в необходимости увеличения количества клиентов, преимущественно крупных и корпоративных. Проблема достаточно обширная, так как охватывает всю организацию, поскольку напрямую связана с её деятельностью и требует принятия соответствующих управленческих решений. В ходе анализа было выявлено, что для достижения поставленных целей и решения выдвинутой проблемы необходимо расширять сферу деятельности, проводить рекламные мероприятия, в том числе создать свой сайт, сотрудничать с как можно большим числом застройщиков, других агентств и банков. Так же актуальным является проведение тренингов и коротких обучающих курсов, которые помогут специалистам компании быстро ориентироваться в меняющейся деловой среде.

 

2.2 Финансово-экономический анализ компании

Корпоративная стратегия

Основными положениями здесь являются:

- формирование и развитие  современных технологических структур;

- продолжение политики  взаимопомощи внутри компании;

- сплочение коллектива  и привитие ценностей, включающих  общее развитие компании, стремление  принять в этом участие и  так далее.

Для оценки финансово-экономического состояния компании проведем расчет основных показателей:

Группы:

1. Коэффициенты финансовой учетности характеризуют степень защищенности интересов акционеров и инвесторов:

• Коэффициент независимости (собственности) показывает долю собственных средств в стоимости имущества предприятия:

К1.1.н.= 1016821000/ 1280733000=0,794

К1.1.к.= 988706000/1609401000=0,614

• Удельный вес заемных средств в стоимости имущества:

К1.2.н.=(11180000+252732000)/ 1280733000=0,206

К1.2.к.=(15831000+604864000)/ 1609401000=0,386

• Соотношение собственных и заемных средств: