Управленческое консультирование

 

3. Управленческое  консультирование в странах Западной  Европы, Японии.

 

          В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире. Это связано с глобализацией мировой экономики.

                   Появление на рубеже XX века в развитых странах спроса на услуги по созданию и удержанию конкурентных преимуществ объясняется несколькими факторами: благодаря прорывам в науке и технике сократился жизненный цикл товаров, оборудования и технологий, произошли изменения в формах собственности (появление акционерного капитала), развитие капитализма сопровождалось его географической экспансией. Другими словами, произошло существенное усложнение бизнес-среды, когда конкурентные преимущества уже не лежали на поверхности, способы их достижения не являлись очевидными, а сохранение секрета фирмы становилось все более трудоемким. Изменилось даже время: его стали измерять не часами, как в средние века, и даже не минутами, но секундами. Все эти качественные изменения в бизнесе привели к появлению новой профессии - управляющий переменами (консультант), где под переменами понимаются перемены к лучшему, конкурентные преимущества.

                 В японском опыте управленческого консультирования представляет

           интерес специфический механизм консультаций между бизнесом и правительством, осуществляемый на основе информации о рыночных тенденциях, конкретных отношениях и перспективных планах. Правительство Японии, определяя политику косвенного регулирования народно-хозяйственного комплекса, значительное внимание уделяет консультационной деятельности.

                 В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире. Это связано с глобализацией мировой экономики.

                На протяжении XX века бизнес-среда все более усложнялась, что сопровождалось ростом спроса на консалтинг. Переориентация основ ведения бизнеса носила поистине революционный характер: глобализация рынков, распространение информационных технологий и компьютерных сетей, разрушение иерархических структур организации труда. Все это явилось объективной основой для дальнейшего усиления спроса на консалтинговые услуги.

                Переход Китая, части Латинской Америки и стран бывшего СССР в стан капитализма стал самостоятельным фактором усложнения бизнес-среды и, соответственно, фактором роста спроса на консалтинг. Лидеры мирового консалтингового бизнеса первыми освоили рынок России с целью изучения конкурентных преимуществ, которые дает ведение бизнеса в России, для того чтобы продать их потенциальным клиентам. Российские консалтинговые компании нашли свою нишу в обучении российского бизнеса созданию конкурентных преимуществ из глобализации рынков, использования информационных технологий и других нюансов современной бизнес-среды, и поныне незнакомых многим российским руководителям.

 

4. Консалтинговая деятельность в Болгарии, Венгрии и других странах: особенности, тенденции, развитие.

 

В настоящее время  управленческое консультирование в  Украине находится на такой стадии развития, когда отрабатывается логика теории, то есть набор правил в рамках этой теории. Управленческому консультированию предстоит преодолеть сложившееся отставание, главным образом, путем высокой самоорганизации, взаимодействия и интеграции с опытом управленческого консультирования зарубежных стран и практического вклада в создание теории управленческого консультирования.

     Существует три основные общепризнанные причины, которые способствуют созданию и продвижению профессионального консультирования в Украине:

  - создание профессиональных отечественных служб, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных экспертов;

  -  оптимальное приспособление “ноу-хау” в области управления к специфическим условиям Украины именно местными профессионалами;

- сокращение использования дорогих иностранных специалистов, что позволит уменьшить стоимость консультационной части многих проектов, следовательно, сэкономит валюту, а также сделает эти услуги доступными для местных клиентов, включая мелких предпринимателей.

 

Подведем итог, в чем же отличие украинских консультантов по управлению от западных консультантов.

 

1. Уровень профессионализма.

       Западные консультанты имеют профессиональное образование и постоянно накапливают опыт и обмениваются им на соответствующих семинарах и конференциях. Однако у них нет большого опыта работы в Украине со своими ментальными особенностями. Имеется большая научная и методологическая база, а также неограниченный доступ к литературе.

                Украинские консультанты редко имеют профессиональное образование (зарубежные курсы, семинары, стажировки) и долгий опыт. Однако они лучше понимают проблемы украинских предприятий и их руководителей.

 

2. Экономическая результативность  и рыночная ценность.

 

Западные консультанты обладают более ясным осознанием смысла и потенциального положительного экономического эффекта, который может дать их профессиональная деятельность. Они рассматривают отношения "консультант-клиент" объективно.

 

Украинские консультанты проявляют меньше уверенности в  том, как можно оценить результаты их деятельности для организаций. Видение ими взаимоотношений консультанта и клиента более субъективно и основано на приоритете человеческих ценностей над экономической целесообразностью.

 

3. Процессы изменения  и управление.

 

    В смешанной культурной среде западные консультанты проявляют крайне нормативное поведение. Украинские консультанты, имеющие подчас образование и опыт в психологии, демонстрируют поведение, ориентированное на персонал, более мягкое, гибкое и эмпатичное. Поскольку западные клиенты более склонны отдавать управление в руки консультанту, действия западных консультантов варьируются от "мягких" до крайне "жестких". Украинские компании менее склонны отдавать контроль в чужие руки, поэтому действия украинских консультантов часто ограничиваются тренингами и сопровождением процесса.

 

4. Роль формальных  взаимоотношений.

 

     Украинские консультанты используют систему личных отношений для доступа в организацию и последующего общения в ней. Они рассматривают консультирование как образ жизни и могут распространять отношения с клиентами в другие сферы профессиональных и личных взаимоотношений.

      Западные консультанты более жестко привязаны к формальным установлениям и нормам поведения. Они рассматривают консультирование только как профессию, которой нужно заниматься в рабочее время. Отношения консультант-клиент ограничиваются, как правило, сроком действия контракта.

 

 

5. Позитивное мышление  и эмоции.

 

Западная деловая среда  и деловое мышление являются более  оптимистичными, ориентированными на действие и инициативу. У украинских консультантов больше эмоционально ориентированного поведения, рефлексии и меньше прагматичного подхода к профессиональным проблемам.

        В целом можно констатировать, что консалтинг в Украине оформился как профессия, хотя и не имеет официального юридического статуса. Он во многом похож, но не идентичен консалтингу на Западе. И хотя иностранный консультант - привычная сегодня фигура на украинском рынке, возникает закономерный вопрос: а могут ли вообще иностранцы реально помочь украинским предприятиям? Местные консультанты утверждают, что их иностранные конкуренты ничего не понимают в Украине. Иностранцы объясняют, что нужно снижать себестоимость, оптимизировать финансовые потоки, лучше управлять сбытом, грамотно управлять персоналом предприятия. И пишут хорошие планы, как все это выполнять. Однако они не ездят на "разборки" с предприятиями-должниками. Не доказывают в правительстве, что прежде чем штрафовать за неуплату налогов, нужно правительству самому расплатиться с предприятием за продукцию. Иностранные консультанты, безусловно, научили многому, но процесс этот был обоюдный. Следует отметить, что прийти в Украину с готовыми решениями невозможно, необходима адаптация.

       Следует также отметить, что в настоящее время украинские консалтинговые фирмы составляют весьма достойную конкуренцию западным фирмам, особенно в таких видах деятельности, как: управление качеством, инжиниринг, информационные технологии, маркетинг, аудитинг, кадровый консалтинг и обучение. Более того, методические разработки в таких видах деятельности, как активные методы обучения, обучение в действии, инжиниринг и аудитинг более разработаны, чем зарубежные аналоги.

        С точки зрения предложения на российском рынке различаются три вида компаний: универсальные, специализированные и фирмы-бутики. Универсальные фирмы оказывают весь комплекс услуг, включая аудит и оценку, в то время как специализированные концентрируют свою деятельность на нескольких направлениях, а фирмы-бутики - на одной услуге.

        Однако карта консалтинга была бы далеко неполной, если бы мы ограничились только специализацией компаний. Дело в том, что рынок консультационных услуг, в том числе услуг по созданию конкурентных преимуществ, отличается от товарных рынков тем, что компании, оказывающие одну и ту же услугу, не всегда конкурируют друг с другом. Эксперты Иванов и Фербер выделили четыре ценовых "этажа" консалтингового рынка России.

      В элит-классе находятся западные компании: дороговизна их услуг (от 50 000 долл. за проект) объясняется историей бренда, планетарным масштабом опыта консультантов (эти компании чаще всего являются глобальными сетями) и мощнейшей организационной инфраструктурой компаний. Персонал таких компаний - выпускники лучших учреждений высшего образования Запада; они также "забирают" самых квалифицированных российских специалистов. В "купированных вагонах" расположились российские фирмы со стажем работы не менее 5 лет, штаб-квартирами в Москве и филиалами в стратегических регионах России, с узнаваемым брендом и сплоченными коллективами "крепких профи". "Второй класс" представлен молодыми компаниями, еще не заработавшими устойчивой репутации, которая позволила бы им установить более высокие цены и привлечь более крупных клиентов. Наконец, последняя ценовая категория - это небольшие, преимущественно региональные, фирмы и независимые консультанты (стоимость проекта не превышает 20 000 долл.).

       При внимательном рассмотрении легко заметить, что основанием для ценовой классификации консалтинговых компаний является репутация: чем выше репутация, тем выше цена. В силу специфических характеристик услуг, прежде всего их неосязаемости, репутация выступает в роли интегральной характеристики, залога качества предлагаемых услуг. Это совсем не означает, что, обратившись к независимому консультанту, заказчик однозначно получит некачественный продукт. Вместе с тем вероятность того, что клиент получит качественную услугу у компании с репутацией, несравненно выше.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Приведем основные теоретические  результаты исследования:

       Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной  деятельности, в процессе которого  квалифицированный консультант  предоставляет объективные и  независимые советы, способствующие  успешному управлению организацией-клиентом.

       Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

      Под  управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

       Для  достижения успеха консультант  должен (в идеале): знать методы, которые  применяются при работе с организацией  в различных аспектах организационной  деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

         Мы отмечаем ключевые качества  консультантов: широкие общественные  интересы; уверенность в себе: объективность,  рассудительность, психическая и  интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

       В  последнее время рынок бизнес-консалтинга  стремительно развивается, растет  спрос на его услуги, увеличиваются  объемы заказов и число клиентов  консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.