Содержание 
 
 

Задание 1

Как определяется процесс консультирования по Фриц Стеле, по Лерри Грейнеру, по Роберту Метцгеру?

      Имеется множество определений управленческого  консультирования.

      Попытаемся  дать определение управленческого  консультирования (консалтинга) в самом  широком смысле этого слова.

      Консалтинг  — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Основная его цель заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

      Управленческое  консультирование — это услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (одним или несколькими консультантами), чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем.

      Специалисты практикуют разные подходы к определению консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

      В первом случае используется широкий  функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это»¹. 

      Его поддерживает Питер Блок, считающий, что «вы выступаете в роли консультанта всякий раз, когда предпринимаете попытку изменить или улучшить ситуацию, но прямой контроль над осуществлением действий по ее изменению или улучшению вам не принадлежит... Большинство сотрудников организации в действительности являются консультантами, даже если официально они так не называются»².

      В этих и аналогичных определениях делается акцент на роли консультанта как помощника или советника  и предполагается, что такую помощь могут предоставить люди, занимающие самые разные должности. Таким образом, руководитель может выступать одновременно и в роли консультанта в тех случаях, когда он дает совет или оказывает помощь другому руководителю или подчиненному       (в случаях, когда советы и помощь не носят характера приказа или распоряжения).

      Другой  подход рассматривает консультирование как самостоятельные профессиональные сервисные услуги и делает акцент на требованиях, которым эти услуги должны соответствовать. Так по Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»³.

      При внимательном взгляде на эти два  подхода можно установить, что  они не так уж и разнятся между  собой. Более того, они являются взаимодополняющими, однако их отличие состоит в том, что консультирование, с одной стороны, – это предоставление советов и рекомендаций, выполняемых как внутренними, так и внешними специалистами⁴, а с другой – профессиональная услуга, предполагающая исполнение только внешними специалистами⁵.

      Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации»⁶. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

      Для тех, кому такое определение может  показаться очень обобщенным, дадим упрощенное рабочее определение: консультирование – помощь в решении проблем заказчика (клиента) на основе экспертного опыта консультанта. Обычно оно осуществляется с опорой на формализованные модели: схемы бизнес-процессов, модели деятельности организации, взаимодействия менеджеров и т.д.

      В нашей стране раньше это называлось «внедрением науки в производство». Однако консалтинг – это понятие  рыночной экономики, следовательно, и  отличается от научно-внедренческой  деятельности так же, как рыночная экономика отличается от планово-централизованной.

      Таким образом, уравленческое консультирование – это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом. Следует также отметить профессиональность консалтинговой деятельности, т.к. она является самостоятельным и основным элементом инфраструктуры рыночной экономики.

      Сам же процесс консультирования происходит поэтапно:

      Знакомство. На первом этапе консультант начинает работу с клиентом: устанавливаются первые контакты, обсуждаются проблемы и изменения в организации клиента, намечаются варианты помощи консультанта, уточняются роли клиента и консультанта. Далее на основе предварительного анализа проблемы формируется план проекта, а также проводятся переговоры, и заключается контракт  
на оказание консультационных услуг.

      Диагностика. В ходе второго этапа проводится тщательная диагностика проблемы: клиент и консультант выявляют причины проблемы,

совместно определяют, какие именно изменения  необходимо провести (технологические, организационные, информационные или  культурные), детально прорабатывают  цели проекта, оценивают результаты деятельности, ресурсы, потребности и перспективы клиента.

      Планирование  действий. Третий этап нацелен на поиск путей решения проблемы. Он включает проработку альтернативных решений, оценку возможных вариантов, тщательную разработку плана проведения изменений и представление предложений клиенту для принятия им решения.

      Внедрение. Внедрение запланированных изменений – серьезное испытание предложений, разработанных совместными усилиями консультанта и клиента, на адекватность и жизнеспособность.  
На этапе внедрения предлагаемые изменения постепенно становятся реальностью. Однако по многим причинам результаты процесса внедрения часто отличаются от планируемых. Поэтому особую важность приобретает контроль проводимых изменений и управление ими. Именно по этой причине профессиональные консультанты предпочитают непосредственно участвовать в процессе внедрения изменений.

      Завершение. На заключительном этапе клиент оценивает работу консультанта, представляются и обсуждаются итоговые отчеты и урегулируются взаимные обязательства. Если существует заинтересованность в продолжении сотрудничества, то на завершающем этапе ведутся переговоры о будущих проектах. По окончании этих действий консультационный проект считается завершенным, и консультант покидает организацию клиента.

Задание 2

Охарактеризуйте  эффект   управленческого  консультирования благоприятных организаций и проблемных. Где он больший и почему?

     Консультационная  деятельность направлена на обслуживание потребностей экономики и управления: коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно правовой формы), физических лиц в консультациях и других видах профессиональных услуг (обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития). Консультационная деятельность основана на профессиональных взаимоотношениях обладающего знаниями и информацией эксперта и клиента, у которого есть проблемы и потребности⁷. В одних организациях проблем может быть очень много – это проблемные организации, которым нужна максимальная помощь для выхода из кризиса. Другие же организации имеют минимум проблем или вовсе их не имеют, но они приглашают консультанта для удовлетворения своих потребностей, связанных с желанием развиваться дальше более эффективно. Такие организации мы называем благоприятными.

      Термин  «менеджмент-кансалтинг», по определению Европейской  Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) представляет собой предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и /или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

      В странах с развитой рыночной экономикой приглашение профессиональных консультантов является свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Причем важным обстоятельством является вовлечение клиента в работу с консультационной компанией, т.е. в процесс консультирования. Именно в этом случае процесс управленческого консультирования будет наиболее эффективным.

      Качество  консультирования – качество его результата, а клиенту всегда важен именно результат, а не процесс. Клиент не в меньшей степени своим участием имеет возможность влиять на результат.

      Факторами, определяющими качество консультирования, являются:

      - задача (само предприятие, микро-  и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация);

      -   консультант (его квалификация, личный  опыт, личностные качества, цели  и мотивы);

      -    клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

      На  некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений.

      Эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:

1. оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;
2. личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы⁸.

      Основным  фактором успеха консультационного  проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приёмов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах, являющейся решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента резко активизируется, и она за короткий срок может выработать  решения, определяющие развитие этой организации на длительный срок⁹.

      Эффективность управленческого консультирования во многом зависит от выбора методов работы консультантом как в проблемных, так и в благоприятных организациях. Консультирование многообразно так же, как и проблемы предприятий, с которыми сталкиваются их руководители и сотрудники.

      С точки зрения методов можно различать  следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

      При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации.

      При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

      - квалификацией эксперта;

      - умением клиента воспользоваться  полученными рекомендациями;

      - желанием клиента воспользоваться  рекомендациями.

      При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным¹⁰. Поэтому очевидно, что умение и желание клиента (см. Приложение 1), его готовность к сотрудничеству – важные слагаемые эффективности управленческого консультирования как в проблемной, так и в благоприятной организациях.

     Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность. Преимуществом данного метода консультирования является его конкретно-индивидуальный подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. Вполне очевидно, что в данном случае эффективность управленческого консультирования во многом будет зависеть от профессионализма консультанта, а также восприимчивости и обучаемости клиента,   от его умения перестраиваться и готовности к переменам.