Разработка стратегии развития предприятия в условиях конкуренции

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Поволжский  государственный университет сервиса (ПВГУС)  
 

Кафедра «Менеджмент» 
 
 

Курсовая  работа

 по  дисциплине «Экономика предприятия»

на тему: «Разработка стратегии развития предприятия в условиях

конкуренции» 
 
 
 
 

Работу  выполнил:

студент  группы Бмн – 201

Семова  И.А.

Работу  проверил: Журавлева Т.А. 

Тольятти, 2011

Содержание:

Введение _________________________________________________________3

1. Теоретические аспекты стратегии развития __________________________5

1.1 Стратегия развития  предприятия __________________________________5

1.2 Виды и выбор стратегий _________________________________________5

1.3 Внешняя среда как фактор влияния на выбор стратегии деятельности предприятия _____________________________________________________9

2. Анализ состояния деятельности предприятия ООО «Ракурс» __________15

2.1 Общая характеристика ООО «Ракурс» ____________________________15

2.2 Анализ системы управления в ООО «Ракурс» ______________________19

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Ракурс» ___________________________________________________21

3. Определение  резервов путей совершенствования____________________24

3.1 Автоматизация рабочих мест фармацевта _________________________24

3.2 Разработка рекламных мероприятий ______________________________27

3.3 Введение новой должности в организацию ________________________29

Заключение _____________________________________________________35

Список  используемых источников __________________________________36

Приложение_____________________________________________________38

1. Услуги  розничной торговли. Общие требования 
 
 
 

Введение

          В настоящее время российские  предприятия функционируют в  постоянно изменяющейся среде,  что требует принципиально новых  подходов к управлению хозяйственной  деятельностью. Нестабильность экономической  конъюнктуры, ужесточение конкуренции,  повышение требовательности потребителей  к производимому продукту, сокращение  жизненного цикла товара в  значительной степени усложняют  управленческий процесс, а перспективы  развития становятся все менее  предсказуемыми. В этих условиях  большое значение придается продвижению  в практику предприятий идей  и технологий стратегического  менеджмента. Разработка стратегии развития предприятия в условиях конкуренции актуальна, поскольку позволяет предприятию достичь новых конкурентных преимуществ, что играет важную роль в достижении эффективной работы предприятия в ситуации конкуренции.

          Основная цель стратегии развития  предприятия заключается в том,  чтобы добиться долгосрочных  конкурентных преимуществ, которые  обеспечат его выживание, устойчивое  функционирование и развитие. Однако, как показывает практика работы  большинства субъектов рынка,  не все отечественные предприятия  готовы к формированию долгосрочных  ориентиров развития. Даже имея  стабильное финансовое положение  и конкурентные преимущества  на рынке, многие из них не  имеют возможности формировать  стратегию развития из-за отсутствия  соответствующей специфическим  российским условиям методологии  и методического инструментария  стратегического менеджмента. При  этом наибольший интерес для  предприятий представляют принципы, методы и инструменты разработки  стратегии, отражающие отраслевые  особенности функционирования промышленных  предприятий. 

     Область применения стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, обоснование приоритетов в использовании ресурсов, поиск долгосрочных партнеров, организационных форм управления, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижение отрицательных последствий слабых сторон их деятельности и угроз внешней среды. Стратегический подход к решению проблем управления промышленным предприятием дает возможность формировать альтернативные варианты развития.

     Достижение поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии развития предприятия.
2. Проанализировать технико-экономические показатели деятельности ООО «Ракурс» за 2009-2010 гг. и выявить существующие на данном предприятии проблемы.
3. Разработать рекомендации и определить резервы путей совершенствования деятельности ООО «Ракурс».

     Объектом исследования является торговое предприятие ООО «Ракурс».    

     Предметом исследования курсовой работы является разработка стратегии развития предприятия в условиях конкуренции.

      В работе были использованы  работы таких авторов как: Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури,  Франклин.

      
 
 
 
 

1 Теоретические  аспекты стратегии развития

1. Стратегии развития предприятия

     Слово стратегия произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Военное происхождение этого термина неудивительно. Именно благодаря «искусству полководца» Александр Македонский завоевал мир.

    Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

     Высшему менеджменту просто необходимо понять и, что еще важнее, принять ряд исходных требований относительно стратегии. Прежде всего, стратегия формулируется и разрабатывается, в основном, высшим руководством, но для ее реализации требуется участие всех уровней управления.

     Стратегический план надо составлять с точки зрения корпорации в целом, а не отдельного индивидуума. Основатели частных предприятий еще могут позволить себе в определенной степени сочетать свои личные стратегии с организационными, но в акционерных компаниях открытого типа подобная роскошь непозволительна.

     Стратегический план придает  фирме индивидуальность. Этот план  становится видением организации,  которое служит общим руководством  для персонала и помогает фирме  продавать ее продукты.

     Общий стратегический план следует рассматривать как основополагающую деятельность фирмы в течение продолжительного периода, но при этом следует понимать, что из-за конкуренции и частых изменений деловой и социальной среды постоянные корректировки этого плана неизбежны.  

     1.2.Виды и выбор стратегий

     Каждая организация имеет четыре  основные стратегические альтернативы, причины, по которым компании  выбирают ту или иную из  них, и ситуации, в которых наиболее вероятен успех каждой стратегии. Вот эти альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация этих трех стратегий.

     Стратегии ограниченного роста, в качестве целей используются прошлые достижения фирмы, скорректированные с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях со статичными технологиями, когда организацию в целом вполне удовлетворяет ее положение. Это самое простое, удобное и наименее рискованное направление действий организации.  В общем и целом, менеджмент не любит перемен, и если в прошлом фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, работала успешно, то, скорее всего, она будет следовать ей и дальше.

     Стратегия роста заключается в серьезном ежегодном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями эффективности предыдущего года. Это вторая по частоте выбора альтернатива, характерная для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Ее выбирают и руководители, желающие вывести свои фирмы с вялых рынков путем диверсификации. Исторически сложилось так, что наше общество относится к росту, как к позитивному явлению. Для многих менеджеров он означает власть, а власть – это благо. Акционеры обычно приравнивают рост, особенно краткосрочный, к немедленному увеличению богатства. К сожалению, многие фирмы сегодня жертвуют долгосрочным благосостоянием ради кратковременного роста.      

     Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост, например, наступает в результате расширения продуктового ассортимента, а внешний проявляется в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Иногда в результате роста создаются конгломераты, т.е. объединения фирм, работающих в совершенно разных отраслях. Сегодня самой распространенной формой роста является слияние.

     Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

     1. Ликвидация. Самым радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

      2. Изъятие инвестиций. Часто фирмы считают выгодным изъять капитал из тех или иных подразделений или операций. Так, Avon Products намерена продать за 151,2 млн.долл. свое подразделение торговли по каталогам, рассчитывая благодаря полученной наличности сократить свою задолженность по векселям на сумму свыше 300 млн.долл.

     3. Сокращение и переориентация. В условиях застойной экономики многие фирмы решают частично сократить свои операции, рассчитывая тем самым увеличить прибыль.

    Чаще всего стратегию сокращения выбирают, если показатели деятельности фирмы продолжают снижаться, в условиях спада экономики, либо просто для того, чтобы спасти организацию.

     Комбинацию всех или некоторых  из описанных выше альтернатив,  как правило, выбирают крупные  фирмы, активно работающие в  разных отраслях. Так, Revlon Group, согласившись продать значительную часть своего бизнеса по выпуску средств для ухода за глазами, в то же время предприняла агрессивные попытки приобрести Gillette, предлагая за нее 5,41 млрд.долл. (рост)

     После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

     Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы

   Рис. 1.1. Матрица Бостонской консультативной группы. [ 1 ]

   Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.