Организация маркетинговой деятельности предприятия

Преамбула	Краткие выводы из разделов плана
Рыночная ситуация и ее перспективы	Анализ данных о маркетинговой  среде, потребителях, конкурентах и  их товарах, о каналах сбыта
Анализ возможностей фирмы	Оценка благоприятных  факторов и вероятных угроз
Финансовые и маркетинговые цели и задачи	Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.
Стратегия маркетинга	Базовый комплекс проблем, путей  и вариантов их решения
Программы действий	Ответы на вопросы: что  надо сделать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это  будет стоить?
Баланс доходов и расходов	На базе ответов на вопросы  программ действий
Контроль и регулирование	Анализ действенности  и меры по корректировке плановых действий

Вслед за планированием принципиально  важным звеном в реализации стратегии  маркетинга является регулирование, оперативное  управление маркетинговыми действиями - так называемый контроллинг. [27, C.425]

 

1.3. Организация маркетинговой  деятельности на предприятии

 

1.3.1. Организация структуры  управления маркетингом

 

Компетенция рыночного управление предполагает не просто создание маркетинговой  службы, но и изменение философии  ее деятельности в целом, т.е. ориентацию исключительно на запросы потребителя.

Маркетинговая структура, как  целостная совокупность взаимосвязанных  элементов должна быть достаточно подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации  к рыночным переменам, доступным  и результативным механизмам управления для реализации миссии компании.

Построение маркетинговой  службы базируется на опреденном содержании маркетинговой деятельности. Маркетинговая деятельность - это управленческая деятельность, задача которой заключена в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формирование эффективных коммуникаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

Выделяют следующие принципы построения маркетинговой службы (Рис.1-6, Приложение 9, С.68):

1. Функциональный принцип,  который базируется на том,  что подразделения маркетинговой службы формируются в соответствии с наиболее важными функциями маркетинга.

2. Географический принцип,  при котором подразделения маркетинговой  службы образованы из основных  географических сегментов рынка.  Если компания крупная, то в  рамках каждого подразделения  могут быть выделены функциональные  структурные единицы.

3. Товарный принцип, который  используется фирмами с широким  ассортиментом разнородных товаров. Руководителям маркетинга подчиняются подразделения образованные для управления отдельными группами товаров, внутри которых могут быть также сформированы функциональные структурные единицы.

4. Рыночный принцип, использующийся фирмами, обслуживающими разные по своему характеру рынки.

5. Товарно-рыночный принцип,  согласно которому в состав  структуры входят одновременно управление по товарным группам и по рынкам. Их функции пересекаются на отдельных сегментах рынка или товарных группах, что еще больше повышает эффективность управления.

6. Программно-целевой принцип,  который применяется на инновационно-активных предприятиях и маркетинговые структурные единицы формируются для реализации конкретного проекта. После достижения поставленных целей отдел расформировывается и создаются новые службы.

Руководители предприятий, фирм должны понимать:

а) важность значения рынка  и потребителей;

б) составляющие элементы стратегии  маркетинга, к которым принадлежит: разработка и производство продукта, соответствующего желаниям покупателей; назначение цен; сбыт и дистрибуция; реклама и другие средства информационного воздействия; сервисное обслуживание:

в) пути создания структур, соответствующих  стратегии маркетинга компании.

Маркетинговая служба должна обеспечивать следующие направления  деятельности:

1. Обеспечение высшего руководства продуманными рекомендациями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных возможностей компании.
2. Разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха.
3. На базе маркетинговых стратегий формирование оптимального товарного ассортимента за счет своевременного снятия устаревших образцов и привлечения «новинок».
4. В целях эффективного управления материальными потоками создание надежной системы товародвижения за счет мобильного транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов.
5. Комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение производственного процесса в результате организации закупок материальных ресурсов, оборудования, комплектующих изделий.
6. Управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системой стимулирования продаж. Обоснование дистрибуции и каналов продвижения грузов до конечных потребителей.
7. Разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями организации рекламных кампаний, PR-акций, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах/
8. Осуществление руководства и контроля маркетинговой деятельностью по основным направлениям в целях корректировки управленческих решений по диверсификации, реструктуризации организационного построения, качества обслуживания клиентов.

9.  Управление персоналом  по формированию единой команды  маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании

Основными этапами организационного построения службы маркетинга являются:

1) разработка системы  целей и задач маркетинга

2) выработка комплекса  критериев и ограничений по  созданию службы маркетинга

3) выбор и обоснование  типа организационной структуры

4) направления реструктуризации  сложившейся структуры управления  маркетингом

5) формирование информационных  технологий, системы планирования, организации и контроля

6) кадровое обеспечение  и штатное расписание

7) утверждение набора  документов, регламентирующих и  организующих маркетинговую деятельность

Среди огромного множества  типов структур управления маркетингом  в практике российского предпринимательства  доминируют: функциональные, дивизиональные и матричные, нацеленные на различные  рынки сбыта.

Функциональный  подход ориентирован на постоянную структуру маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Основное преимущество заключается в относительной простоте, четкости разделения функций, а недостаток - в сложности осуществления комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности.

Дивизиональный  подход используется в случаях работы организации на нескольких рынках или диверсификации по производственному ассортименту продукции, в результате чего формируется комплекс товарных и рыночных направлений внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы. Основное преимущество данной структуры заключается в охвате всех товаров и рынков и быстрой реакцией на изменение внешних условий, а недостаток - в высоких затратах на содержание штата и сложности управления.

Матричных подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля, который осуществляется по направлениям по которым ведется координация различных видов деятельности. В этой структуре как правило создаются проектные группы для решения конкретных задач. Преимущество этой структуры заключается в системном подходе к решению задач организации, гибкости и оперативности управления, а недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

Практика ведения бизнеса  показывает, что статус маркетингового отдела в общей системе управления организацией определяется непосредственно  руководителем организации. В зависимости  от степени развития и особенностей организации структурное положение маркетингового отдела может быть различным. В зарубежной практике выделяются следующие типы моделей:

Модель 1. Структурная подчиненность маркетингового отдела руководителю по реализации и продажам.

 

 

 

 

 

 

Основная посылка этого  варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач маркетингового отдела рассматривается в рамках его роли как подразделения организации.

Модель 2. Преимущество – близость ко всем сферам руководства.

 

 

 

 

 

Целесообразна данная структура  на небольших организациях или на организациях на начальных этапах развития.

 

 

Модель 3. Служба маркетинга занимает более высокие место в иерархическом уровне, чем функциональные службы.

 

 

 

 

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, ориентированной на маркетинг, когда первый̆ руководитель пытается таким образом поднять статус и роль маркетинговой̆ службы.

Модель 4. Организационное включение службы маркетинга в управление организацией.

 

 

 

 

 

Данный вариант можно  рассматривать как наиболее типичный̆  для российских условий в качестве равнозначной̆ подсистеме маркетингового отдела в ряду остальных подсистем управления. [19, С.227-231; 9, С.22-23]

Формирование внутренне  структуры системы управления маркетингом  включает следующие этапы:

1. Структуризация целей̆  системы управления персоналом;

2. Определение состава  функций управления, позволяющих  реализовать цели системы; 

3. Формирование состава  подсистемы организационной̆ структуры  управления;

4. Установление связей̆  между подсистемы организационной̆  структуры; 

5. Определение прав и  ответственности подсистем;

6. Расчет трудоемкости  функций и численности подсистем;

7. Построение конфигурационной̆  структуры.

Важными этапами построения организационной̆ структуры управления является предварительное формирование состава её подсистем. Подсистемой̆ организационной̆ структуры можно  понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующее определенную цель посредствам выполнения функций управления в условиях хозяйствования, может быть использована традиционная в условиях бизнеса структура управления маркетинговым отделом. [19, С.227-231; 6, С.47-51]

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может  трансформироваться в зависимости  от изменений рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться. Реструктуризация — это целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

О маркетинге малого бизнеса  можно сказать, что создание его  организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов: ориентации на спрос, снижения до минимума уровней управления, соответствия прав и обязанностей, координации управленческих решений. [10, С.112-114]

 

1.3.2. Контроль в маркетинговой  деятельности

 

Основной задачей маркетингового контроля является повышение эффективности всей производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы в реальных условиях развития рынка. Он позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы, оперативно внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы.

Различают следующие виды маркетингового контроля:

1) контроль за выполнением  годовых планов заключается в  сопоставлении текущих показателей с контрольными цифрами годовых планов и при необходимости применении мер к исправлению положения;

2) контроль прибыльности - это определение фактической  рентабельности различных товаров, рынков, рыночных сегментов и торговых каналов, то есть того, на чем фирма зарабатывает деньги и на чем их теряет;

3) стратегической контроль  выражается в регулярной проверке  соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

Контроль в системе  управления тесно связан с учетом и отчетностью. Существенную пользу для управления маркетингом и  контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может оказать ситуационный анализ, цель которого представить руководству «фотопортрет» того положения, на котором в момент его проведения находится предприятие. В зависимости от ревизуемых областей деятельности фирмы контроль может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальный проверяет общее состояние маркетинга фирмы по всем его направлениям, а вертикальный занимается тщательным изучением маркетинговой деятельности фирмы с одной из сторон маркетинговой деятельности.