Организация и контроль маркетинговой деятельности предприятия

 

Курсовая работа по маркетингу

На тему: « Организация и контроль маркетинговой деятельности предприятия (на примере корпорации «Apple»)»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

1. Маркетинговая деятельность корпорации.…………………………….. 5
1. Организация маркетинговой деятельности корпорации           Apple Inc ….............................................................................................5
2. Контроль   маркетинговой   деятельности   корпорации              Apple Inc ………….............................................................................. 12
3. Ревизия маркетинга корпорации Apple Inc………………………....15
4. Контролинг маркетинга корпорации Apple Inc……………............. 17

Выводы к первому разделу………………………………………………… 22

2. Анализ рыночной деятельности корпорации Apple Inc ………............23
1. Анализ конкурентной среды корпорации Apple Inc ………............23
2. SWOT-анализ корпорации Apple Inc ….............................................28
3. Анализ эффективности деятельности службы маркетинга на корпорации Apple Inc ………..............................................................30

Выводы ко второму разделу......................................................................32

3. Разработка схемы организации и программы контроля маркетинговой деятельности корпорации Apple Inc ………............................................33
1. Разработка общей схемы маркетинговой деятельности на корпорации Apple Inc..........................................................................33
2. Анализ доходности и маркетинговых расходов корпорации Apple Inc …………….....................................................................................36

Выводы к третьему разделу..........................................................................43

Общие выводы

Использованная литература

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Тема работы актуальна тем, что в современном обществе многие люди занимаются предпринимательством, открывают  частные фирмы, компании и предприятия, где необходим контроль и организация маркетинговой деятельности. Эффективный маркетинг требует соответствующей организации маркетинговой деятельности. Организация маркетинговой деятельности имеет не меньшее значение, чем уровень стратегического маркетингового мышления владельцев и высших менеджеров компании. Блестящие идеи, квалифицированный персонал не дают результатов, если деятельность должным образом не организована. В этом разделе рассмотрены организационные построения маркетинга на предприятиях, вопросы контроля эффективности маркетинговых процессов. Так же деятельность маркетинга невозможна без контроля, который осуществляет наблюдение, за тем что происходит в организации в целом и в ее структурных подразделениях для достижения определенных маркетинговых целей. Контроль маркетинговой деятельности предполагает решение следующих основных задач: определение параметров деятельности, подлежащих контролю; определение фактически достигнутых результатов по контрольным параметрам; сопоставление плановых и фактических показателей, определение причин отклонения фактических показателей от плановых, разработка мероприятий по совершенствованию деятельности - корректировка имеющихся планов, принятия новых.

Целью работы является изучение экономической политики корпорации Apple на мировом рынке. Для осуществления поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• Показать планирование маркетинговой деятельности;
• Определить миссию и стратегию компании;
• Проанализировать контроль маркетинговой деятельности;
• Провести анализ рыночной деятельности корпорации;
• Изучить организационное построение служб маркетинга корпорации;
• Сравнить доходность и прибыли корпорации.

Объект исследования – экономическая политика корпорации Apple на мировом рынке.

Предмет исследования – маркетинговая деятельность и  стратегия корпорации Apple.

Методы исследования: системный анализ статистических данных, сравнительный анализ и систематизация временных рядов.

В данной курсовой работе необходимо определить маркетинговую деятельность корпорации, проанализировать ее рыночную деятельность \, разработать схемы  организации и программы контроля маркетинговой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОРПОРАЦИИ.

 

1. Организация маркетинговой деятельности на предприятии.

Apple Inc. - американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом.

Основана в калифорнии Стивом Джобсом и Стивом Возняком, собравшими в сер. 1970-х свой первый персональный компьютер на базе процессора «MOS Technology 6502». Продав несколько десятков таких компьютеров, молодые предприниматели получили финансирование и официально зарегистрировали фирму 1 апреля 1976 года.

Благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну, корпорация  Apple создала уникальную репутацию, сравнимую с культом, в индустрии потребительской электроники. В мае 2011 года торговая марка Apple была признана самым дорогим брендом в мире (c оценкой в $153,3 млрд) в рейтинге международного исследовательского агентства Millward Brown, а в начале августа 2011 года Apple  стала самой дорогой компанией на рыночной капитализации, которая на 10 августа составила $338,8 млрд.

Фирмы, занимающиеся одним видом бизнеса, как правило, организуются по функциональным направлениям. Объединение в группы сходных задач способствует получению экономии на масштабе, стимулированию обучения и расширению способностей, а также использованию стандартизированных систем контроля. Поскольку межфункциональнальная интеграция происходит на верхнем уровне организации, функциональные структуры в огромной степени способствуют централизованному контролю со стороны генерального директора и команды топ-менеджеров. Однако даже в тех фирмах, которые производят только один товар, функциональные структуры сталкиваются с проблемами сотрудничества и координации. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. По мере роста фирмы топ-менеджерам становится все труднее добиваться эффективной интеграции. Поскольку различные функции фирмы тяготеют к тесной взаимозависимости охотнее, чем к неструктурированному объединению, возможности для децентрализации сужаются. В частности, очень трудно управлять индивидуальными функциями как полуавтономными центрами прибыли.

 По мере «взросления» компании  потребность в сильном централизованном  контроле и эффективной функциональной  координации берет верх над  межфункциональной интеграцией на уровне товаров. Компания Apple Computers служит прекрасным подтверждением этого положения.

Профессиональный менеджмент в компании Apple  был организован ее основателями – Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово принятии любых решений  было всегда за С. Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Аpple Сomputer в то, как мы сегодня себе ее представляем – новаторская компания, идущая всегда впереди области информационных технологий.

 К 1980 году благодаря высокому  качеству своей продукции Apple Computer стала ведущей компанией на рынке микрокомпьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и неловкие попытки сделать что-то нестандартное. В связи с этим в мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он покинул компанию.

Когда в 1984 году Джон Скалли стал генеральным директором Apple Computer, компания была организована по группам продукции: «Apple II», «Apple III», «Lisa» и «Macintosh». Эти продуктовые подразделения, выпускающие различные товары, обеспечили чрезвычайно эффективную координацию между инженерами по оборудованию, инженерами по программному обеспечению, начальниками производства и специалистами по маркетингу. Проблема состояла в том, что не было должной интеграции между различными видами продукции: каждый товар был абсолютно несовместим с остальными, а организационная структура — не в состоянии воспользоваться экономией на масштабе в рамках функциональных подразделений. Скалли предложил реорганизовать Apple Computer по функциональным производственным линиям, чтобы усилить контроль, сократить издержки и выработать более последовательную продуктовую стратегию.

Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно управленческим штатом.

Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-технического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследовательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить на практике, оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был внесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. В 1993 году Совет директора apple принимает решение Д. Скалли на посту исполнительного директора Майклом Спиндлером.

Приход Спиндлера в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации "домашнего" рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных "шероховатостей" при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного масштаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компанию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис - кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнительного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства.

Поэтому, чтобы сохранить за компьютерами Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг - продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использование операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и финансовые проблемы. Резкое падение объема продаж Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частности, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как "спасатель тонущих компаний". Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, с приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход, который ускорил процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост исполнительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-

Франциско зимой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступной цене.

Возрождению Apple  способствовало с сотрудничество с Microsoft: в 1957 году Бил Гейтс решил поддержать компанию и вложил в Apple 150 млн. долларов. Дела Apple пошли в гору. Популярный пакет офисных программ Microsoft Office 98 для платформы Macintosh появился на несколько месяцев раньше аналогичной версии для Windows. К началу 1999 года в мире было продано свыше 31 млн. компьютерных систем Macintosh.

Apple  и сегодня продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы  как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

В 2007 году компания выпустила в продажу iPhone и Apple TV. В июле 2008 года компания выпустила в продажу iPhone 3G второго поколения и существенно увеличила объем поставок более чем в 70 стран. Штучная продажа iPhone 3G была намного выше продаж iPhone первого поколения. За первый квартал продаж iPhone 3G на рынке, завершившийся 27 сентября 2008 года, было продано 6,9 миллиона устройств, что превышает количество проданных iPhone первого поколения за все предшествующие пять кварталов (6,1 миллиона).

Выпустив Apple II, компания Apple совершила настоящий переворот в области персональных компьютеров в 1970-х гг., а в 1980-х гг. продемонстрировала принципиально новый подход к персональному компьютеру, создав Macintosh. Сегодня, благодаря завоевавшим множество наград компьютерам, операционной системе OS X, пакету iLife и профессиональным приложениям, Apple остаётся главным новатором в отрасли. Компания Apple также совершила переворот в мире цифрового мультимедиа — благодаря своим портативным музыкальным и видеоплеерам iPod и интернет-магазину iTunes — и вышла на рынок мобильных телефонов с уникальным iPhone. Apple также помогает защищать окружающую среду и заботится о безопасности потребителей, ограничивая использование в своих материалах и производственных процессах вредных для окружающей среда веществ.

Более 1200 крупных российских компьютерных компаний высоко оценивают преимущества работы с APPLE и выбирают компанию в качестве своего ключевого партнера (см. табл.1).

 

 

 

Таблица 1. Преимущества в работе APPLE

Принципы работы	Точность и выполнение обязательств
Ассортимент и наличие товаров на складе	Более 4000 наименований в каталоге товаров Стабильные поставки от ведущих мировых производителей Постоянно расширяющийся ассортимент Ежедневное пополнение складов компании в Москве и регионах
Региональная специализация сбыта	Учет особенностей локального рынка при формировании ассортимента, набора услуг и ценового предложения
Финансы	Прозрачные условия Гибкая кредитная политика
Заказ продукции	По телефону, факсу, on-line заказ, электронной почте, через ICQ, в личном общении
Маркетинговая поддержка	Авторизации Регулярные призовые программы для дилеров Обеспечение партнеров информационными и POS-материалами для оформления точек продаж Выездные презентации Дилерские конференции
Информационная поддержка	Ежедневные информационные рассылки новостей о деятельности компании, обзоры новинок ассортимента Консультации центра технической поддержки: помощь партнерам в выборе оборудования и решении технических проблем
Сервис и гарантия	Один из крупнейших в России сервисных центров, производящих гарантийный и постгарантийный ремонт продукции Acorp, Dell, Gigabyte, IPPON, Jetbalance, Mustek, Oklick, Powercom и др. более 60 региональных сервис-партнеров Не более 22 календарных дней на ремонт/замену по гарантии
Безопасность	Охраняемые территории для погрузки