Совершенствование управленческого учета организационной деятельности

материал  А:   140000 шт. * 2руб./кг * 4 кг/шт = 1120000 руб.

материал  Б:   140000 шт. * 2руб./кг * 1 кг/шт = 280000 руб.

    Всего 1120000 + 280000 = 1400000 руб.

-расходы  по сбыту 281550 руб.

Итого переменных расходов 2303485 руб.

На единицу  продукции приходится:

2303485 / 140000 = 16,45 руб. переменных расходов.

Цена  единицы продукции по году составляет:

    5631000 / 140000 = 40,22

Теперь  можно рассчитать критический объём  сбыта продукции (точку безубыточности):

   Тб/у = 1663000 / (40,22 – 16,45) = 69962 шт.

В денежном выражении это составляет :

    69962 * 40,22 = 2813872 руб.

Можно подсчитать запас финансовой устойчивости:

     5631000 – 2813872 = 2817128 руб;

в натуральном выражении:

      140000 – 69962 = 70038 шт.

Это значит, что предприятие может, не неся убытков, снизить объём продаж на 70038 шт, т.е. почти на половину.

3. Совершенствование  управленческого  учета организационной деятельности в ЗАО «Эссен Продакшн АГ»

3.1.  Введение составления смет (бюджетов) для каждого центра ответственности  

     Для более успешного ведения управленческого  учета в ЗАО «Эссен Продакшн АГ»  и вообще для эффективности его  деятельности в целом предлагаю  предприятию формировать сметы (бюджеты) на каждый центр ответственности. Ведь именно бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

     Итак, составление бюджетов в любой  организации имеет несколько  аспектов: организационный, технический  и методологический.

     Организационный аспект составления бюджетов. Одним из важнейших принципов формирования и представления руководству бюджетов является принцип своевременности. При составлении бюджетов необходима четкая регламентация ответственности и сроков их предоставления. Целесообразно назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе. Не менее важен вопрос взаимоотношений между сотрудниками, занимающимися бюджетированием. Взаимоотношения между сотрудниками целесообразно выстраивать в иерархическом порядке, в соответствии с организационной структурой компании:

- администраторы бюджета – финансисты, работающие в главном офисе и отвечающие за бюджетный процесс в целом;

- консолидаторы – финансовые и функциональные специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и/или региональных структур;

- планировщики – рядовые сотрудники, отвечающие за отдельные участки учета и планирования.

     Составление бюджета в иерархической организационной  среде может производиться при  помощи двух основных подходов – сверху вниз (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и снизу вверх (при формировании подразделениями своих планов). Во многих организациях применяется комбинированный подход: сначала определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (сверху вниз), а уже затем составляется реальный бюджет (снизу вверх).

     Другой  важной задачей является доведение  составляющих бюджеты сотрудников  информации о целях разработки бюджетов. Иначе возможна ситуация, когда информацию о целях бюджетирования имеет  только высшее руководство. В этом случае качество составляемых бюджетов значительно падает, поскольку сотрудники, занимающиеся бюджетированием, не понимают, каков будет конечный результат их работы.

     Технический аспект составления бюджетов. Успешность и своевременность составления бюджетов зависит от того, в какой программной среде они будут разрабатываться.

     Обычно  составление бюджета выполняется  при помощи электронных таблиц, в  которые заносятся данные по каждому  подразделению. Если имеются разные версии бюджета, а также необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый департамент будет представлен несколькими таблицами вместо одной.

     Такая ситуация остается приемлемой, пока отделов, участвующих в составлении бюджетов, мало; затем большими объемами информации становится сложно управлять, а вероятность ошибки увеличивается в несколько раз. Возникает проблема числового контроля данных, полученных от других работников. Данную проблему можно устранить с помощью программного обеспечения, имеющего следующие характеристики:

- комплексный контроль версий, обеспечивающий каждому пользователю работу с правильной версией. Руководитель должен иметь возможность в любой момент заблокировать работу с одной версией и перейти к использованию другой;

- возможность связи с другими системами при помощи мощного механизма интеграции данных. Эта возможность позволяет извлекать данные, при необходимости группировать их, а затем загружать в базу данных;

- возможность постоянного отслеживания динамики поступления данных;

- встроенная проверка правильности, сообщающая пользователям, соответствуют ли их данные требованиям руководства.

     Методологический  аспект составления бюджетов. Форма составления бюджетов произвольна и определяется потребностями людей, их составляющих. Однако бюджет должен иметь четкую и логичную структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет ненужными сведениями и затруднят его восприятие.

     Один  бюджет может содержать данные о  доходах и расходах либо об одном из них. Единицы, в которых составляется бюджет, могут быть как денежными, так и натуральными (условно-натуральными). При подготовке бюджета необходимо ясно сформулировать его название и период, для которого он составляется.

     Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж: сначала определяется цель, а потом способы ее достижения. В рыночной экономике в условиях конкуренции рынок навязывает производителю количество необходимых к производству товаров и услуг, поэтому планирование продаж, а как следствие, и производства, будет отталкиваться от уровня спроса.

     Способы прогнозирования объемов продаж определяются спецификой производства. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.

     На  базе запланированного объема продаж определяется объем и номенклатура производства. Планирование объемов производства включает определение товарного выпуска и валового выпуска.

     Определение товарного выпуска и уровня конечных запасов готовой продукции осуществляется из фактически имеющихся запасов  на конец текущего периода, запланированного объема продаж и желаемого остатка  готовой продукции на складе в  конце бюджетного периода:

Остатки на начало + Объем производства –  Объем продаж = Остатки на конец.

     Следовательно, Объем производства = Объем продаж + Остатки на конец – Остатки на начало.

     Определение объема валового выпуска осуществляется с учетом запланированного товарного выпуска на основе начального остатка незавершенного производства (НЗП), планируемого конечного остатка незавершенного производства. Это можно отразить формулой:

НЗП на начало + Валовый выпуск – Товарный выпуск = НЗП на конец.

     Следовательно, Валовый выпуск = Товарный выпуск + НЗП на конец – НЗП на начало.

     На  основе плановой величины валового выпуска  рассчитывается потребность в основных материалах и трудовых затратах. Подобный расчет составляется на основе норм затрат основных материалов и труда на производство единицы изделия.

     Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно рассчитать потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении (базы начисления). Затем путем умножения ставки начисления на плановую величину показателя базы начисления рассчитывается потребность во вспомогательных материалах на общепроизводственные цели через сметное планирование (утверждение сметы общехозяйственных расходов подразделений, в том числе по статье расходования вспомогательных материалов).

     Потребность во вспомогательных материалах для  хранения, отгрузки и сбыта продукции  может рассчитываться на основе калькуляции. В качестве базы начисления используются показатели физического объема отгрузки (реализации).

     Затем калькулируется общая потребность организации в материалах путем суммирования плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели и составляется проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов:

Начальные запасы + Закупки – Потребность  в материалах = Конечные запасы.

     Для получения бюджета закупок в  стоимостном выражении следует  количество закупаемых материалов умножить на планируемые цены закупки.

     Следующим этапом является определение себестоимости списания материалов в хозяйственную деятельность и составление прямых материальных затрат и бюджета прямых затрат.

     Расчет  плановой себестоимости осуществляется на основе принятых в организации  методов списания материалов в производство:

- по средневзвешенной себестоимости;

- ЛИФО;

- ФИФО;

- по себестоимости единицы материалов.

     На  основе полученной величины себестоимости  списания в производство и потребности  в основных материалах (в физическом выражении) калькулируется бюджет прямых материальных затрат.

     Бюджет  прямых затрат в целом составляется путем объединения бюджетов прямых материальных затрат и прямых затрат труда.

     Помимо  составления бюджета прямых затрат необходимо составить бюджет общепроизводственных расходов. Основными методами планирования общепроизводственных расходов (в разрезе отдельных статей) являются:

- калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления (вспомогательные материалы);

- технологическое нормирование (затраты на отопление и освещение производственных помещения, рассчитываемые исходя из норм освещенности (обогрева) и площади производственных помещений);

- сметное планирование (например, фонд оплаты труда общепроизводственных рабочих);

- расчетные методы (например, амортизация производственных помещений).

     Бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат.

     Составление бюджета переменных (зависящих от объема продаж) коммерческих расходов производится на основе определения плановой ставки начисления по отдельным показателям объема продаж.

     В качестве базы начисления обычно выбираются показатели тех сторон сбытовой деятельности, которые определяют возникновение  данной статьи коммерческих расходов.

     Затем составляется бюджет постоянных (общехозяйственных и общекоммерческих) расходов. Основой составления бюджета постоянных расходов является сметное планирование в разрезе подразделений (служб) организации, контролирующих соответствующие расходы.

     На  основе запланированных величин  расходов определяется себестоимость продажи продукции, что в совокупности с рассчитанной себестоимостью финансовые результаты и составить проект отчета о прибылях и убытках.