Бюджетный контроль

Эта модель предполагает также создание системы мониторинга результативности бюджетных расходов, переход к многолетнему бюджетному планированию с установлением четких правил изме­нения объема и структуры ассигнований и повышением предска­зуемости объема ресурсов, которым управляют администраторы бюджетных средств.

Реформирование бюджетного контроля предлагается осуществить по следующим направлениям, таким как:

- реформирование бюджетной классификации и бюджетного учета;

- выделение бюджетов действующих и принимаемых обяза­тельств;

- совершенствование среднесрочного финансового планиро­вания;

- совершенствование и расширение сферы применения программно-целевых методов бюджетного планирования;

- упорядочение процедур составления и рассмотрения бюд­жета. 

Основным принципом бюджетного контроля становится гарантированное обеспечение в полном объеме действующих обязательств соответствии с целями и ожидаемыми результатами на предприятии.

В ближайшей перспективе разделение бюджета действующих и принимаемых обязательств труднореализуемо, поскольку отсутствует прозрачная методология определения и корректировки (пересчета) объема действующих обязательств при том, что даже по общим оценкам он существенно превышает прогнозируемые ресурсы бюджетов всех уровней, требуя, ежегодно принятия мер по оптимизации и реструктуризации финансовых расходов на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В системе регулирования деятельности предприятия одно из ключевых мест занимает финансовый бюджет, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств.

Задачей финансового бюджета является обеспечение строгой экономии финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большая гибкость в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также повышение точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Преимуществами внедрения принципов бюджетного контроля являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Бюджет призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта и оказать большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств.

Во-первых, в бюджетах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи бюджета связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием и т. п..

Таким образом, бюджетирование оказывает воздействие на стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств, и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия.

Бюджет продаж в ТОО «Крендель» должен показывать объем продаж в количественном и стоимостном выражениях. Общий объем продаж может соответствовать, например, точке безубыточности, целевому доходу или плановым продажам. В общем случае, бюджет продаж включает в себя и расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров в кредит, который в дальнейшем используется при бюджетировании потока денежных средств.

Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.

Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способом может являься многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

В связи с изложенным руководство предприятия должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                   Закон РК «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности» 02.2007.

2.                   Дуйсенбаев К. и др. Анализ финансового положения предприятия, Учеб. пос./Каз. Яз. Ал. 2001.

3.                   Друри К. Введение в производственный и управленческий учет (пер. с англ. под ред. Н.Д. Эрнашвили). М., Аудит, ЮНИТИ, 2000.

4.                   Керимов В.Э. Бухгалтерский учет на производственных предприятиях. М., 2005.

5.                   Кеулимжанов К.К. Корреспонденция счетов хозяйственных операций по Генеральному плану счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности субъектов. Алматы, БИКО, 2007.

6.                   Николаева О., Шишкова Г. «Управленческий учет». М., 2000.

7.                   Назарова В.Л., Фурсов Д.А., Фурсова С.Д. Управленческий учет. Алматы, Экономика, 2004.

8.                   Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств .- М.:Финансы и статистика, 2003.-400с.

9.                   Управленческий учет. Учебные пособия, разработанное на основе стандартов бухгалтерского учета. Алматы (переработанное), ЮСАЩКАРАНА, 2008.

10.              Фурсова С.Д. Управленческий учет. Алматы, Экономика, 2004.

11.              Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: Управленский аспект / Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2003, - 416 с.

12.              Управленческий учет: учебное пособие. М., ФБК-Пресс, 2009.

ПРИЛОЖЕНИЕ  А

Бухгалтерский баланс

                                                      за 2009-2010 годы                           

(тыс. тенге)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет «О прибылях и убытках»

за 2009 год

(тыс. тенге)