Бюджетный контроль

Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако, статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.

Кроме перечисленных подходов (методов) определения значимости отклонений в последнее время нашел применение метод, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров).

Функциям бюджета на предприятии, может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Функции бюджета предприятия представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Функции бюджета предприятия

Бюджет как экономический прогноз: руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.

Бюджет как основа для контроля: по мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений.

Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений.

Бюджет как средство координации: бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д.. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

Бюджет как основа для постановки задачи: разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий: одобрение руководством предприятия бюджета (плана)    подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки.

В связи вышеизложенного, можно сделать вывод, что в том случае, если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

1.3 Организация бюджетного контроля в системе управленческого                   учета на предприятии

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных.

Финансовый бюджет компании представляет собой специфическую деятельность, направленную на формирование обоснованности стоимостного распределения прибыли по соответствующим фондам денежных средств и их расходование на определенные цели. Наличие финансового бюджета компании объективно обусловлено тем, что финансам, как экономической категории присуща контрольная функция. Посредством этой функции финансы предупреждают о складывающихся пропорциям распределения, соотношения фондов, источниках их формирования, использовании.

Основные задачи финансового контроля, в которых раскрывается его содержание:

1) проверка выполнения финансовых обязанностей перед государством, организациями и населением;

2) проверка правильности использования хозяйствующими субъектами находящихся в их распоряжении денежных ресурсов (бюджетных и собственных средств, банковских ссуд, внебюджетных средств);

3) проверка соблюдения правил совершения финансовых операций, расчетов и хранения денежных средств хозяйствующими субъектами;

4) выявление внутренних резервов производства – возможностей повышения рентабельности  хозяйства, роста производительности труда, ускорения оборачиваемости оборотных средств, более экономического и эффективного использования материальных и денежных средств;

5) устранение и предупреждение нарушений финансовой дисциплины.

В случае их выявления применяются в установленном порядке меры воздействия к организациям, должностным лицам и гражданам, обеспечивается возмещение ущерба. Цели финансового планирования бюджета, могут быть различны в разных компаниях. Функциям бюджета на предприятии, может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования, определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес – прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес – заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Структурно отдел может состоять из пяти групп, представленных на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура отдела бюджетного планирования

Разработка реалистичных бизнес – заданий на предприятии зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Бюджетный комитет – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению.

Основными задачами в организации работ по бюджетному планированию и контролю:

1) проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

2) организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

3) проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов и др..

В связи вышеизложенного, можно сделать вывод, что бюджетирование и контроль затрат в организации, осуществляется в порядке классификации бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагаются вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты.

2 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ              В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРИМЕРЕ ТОО              «КРЕНДЕЛЬ»

2.1 Характеристика предприятия и его учетная политика

ТОО «Крендель» зарегистрировано 11 августа 2004 года Управлением Юстиции города  Павлодар № 12355-1945-ТОО, РНН 45150023512 присвоен 19.04. 2004 г.. Форма собственности – частная.

Товарищество учреждено в соответствии с законодательством Республики Казахстан и осуществляет свою деятельность на основании Гражданского кодекса Республики Казахстан (Общая часть), вступившего в силу с 1 марта 1995 года Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22 апреля 1998 года, Закона РК «О государственной поддержке малого предпринимательства» и Уставом.

Для обеспечения деятельности Товарищества был образован уставный капитал в размере 1000000 (один миллион) тенге, который сформирован участником товарищества полностью на 100%.

Целью деятельности товарищества является ведение хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Для достижения указанной цели товарищество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство широкого ассортимента кондитерских изделий собственного производства;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- торгово-закупочная деятельность;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РК.

Органами товарищества являются:

- Общее собрание участников - высший орган;

- Директор - исполнительный орган, а также иные органы, которые могут быть созданы в соответствии с решением общего собрания Участников. Директор избирается на Общем собрании участников.

Срок деятельности Директора не ограничен. Организационная служба ТОО «Крендель» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационная служба ТОО «Крендель»

Директор решает все вопросы, относящиеся к деятельности товарищества, исключая вопросы, входящие в исключительную компетенцию общего собрания участников товарищества, а также:

- обеспечивает выполнение текущих и перспективных рабочих программ;

- организует подготовку и выполнение решений участника товарищества;

- распоряжается имуществом товарищества, включая его денежные средства, в пределах предоставляемых участниками;

- представляет товарищество в отношениях с организациями, включая государственные органы, суды, по вопросам деятельности товарищества в пределах полномочий, предоставленных участниками и определенных Уставом.

- выдает доверенность на право представлять товарищество, в том числе доверенности с правом передоверия;

- в отношении работников товарищества издает приказы о назначении их на должность, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда, устанавливает размеры должностных окладов и персональных надбавок, решает вопросы премирования, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников. Ниже рассмотрены цели и задачи экономических служб предприятия. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением в составе товарищества.

Финансовая служба занимает важное место в организационной структуре ТОО «Крендель» и подчиняется непосредственно директору.

Финансовую службу возглавляет главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, подчиняется главному бухгалтеру.

Финансовая служба ТОО «Крендель» отражена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Схема финансовой службы ТОО «Крендель»

Задачей финансовой службы является обеспечение формирования полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия.

Существует несколько групп бухгалтерии ТОО «Крендель»:

- группа учета доходов занимается отчетами, связанными с дебиторами и кредиторами;

- группа учета кассовых и банковских операций занимается разноской   кассы,   выписывает  расходные   и   приходные   ордера, разносят банковские платежные документы;

- группа учета услуг поставщиков и подрядчиков занимается поставщиками и подрядчиками, с которыми заключен договор;

- группа учета расчета с персоналом по оплате труда, занимается начислением зарплаты работникам областной дирекции телекоммуникаций и районным узлам телекоммуникаций;