Аудит системы адаптации персонала ООО «Инссталь»

Рисунок 1- Виды адаптации и факторы, влияющие на нее

Производственная адаптация - включение работника в новую производственную среду, усвоение норм трудовой деятельности, установление и расширение взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно - гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Социальная адаптация - это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:   

- внедрение  в среду;   

- принятие  и усвоение норм и ценностей  этой среды;   

- активное  отношение субъекта к этой  среде с целью наиболее полного  удовлетворения обоюдных интересов.

Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д., к бытовым условиям, предоставляемым на предприятии

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [10].

Таблица 1 – Классификация видов адаптации персонала [5].

Основание классификации	Виды адаптации	Содержание
По субъекту адаптации	Адаптация работника	Процесс приспособления работника к организации
	Адаптация организации	Процесс приспособления трудовой среды к работнику
По отношению субъект-объект	Активная	Участник адаптации стремится воздействовать на среду, с тем, чтобы изменить ее
	Пассивная	Работник или организация не стремится к изменению трудовой среды, не воздействует на нее
По результату воздействия	Прогрессивная	На участника адаптации было оказано благоприятное воздействие
	Регрессивная	Адаптация к среде с отрицательным содержанием
По уровню	Первичная	Адаптация работников, без трудового опыта
	Вторичная	Адаптация работников, имеющих трудовой стаж
По сфере воздействия	К новой должности	Введение работника в новую должность
	К понижению в должности	Адаптация работников, пониженных в должности
	К увольнению	Адаптация увольняемых работников (поиск новых рабочих мест, организация подготовки и переподготовки и т. д.)
	Реадаптация	Адаптация работников, вновь приступивших к выполнению своих обязанностей (женщин после декретного отпуска, сотрудников из длительных командировок и т. д.)
По степени завершенности процесса	Полная	Характеризуется высокими показателями адаптации работника во всех ее аспектах
	Частичная	Работник приспособился лишь к отдельным аспектам трудовой среды
	Дезадаптация	Работник не смог приспособиться ни к одному из аспектов работы в организации

 

 

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

Рисунок 2 – Этапы процесса адаптации

1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие ознакомить новичка со следующими вопросами:

• общее представление об организации (цели, приоритеты, продукция, организационная структура, информация о руководителях, внешние взаимосвязи);
• политика организации (кадровая политика, политика сбережения производственных, финансовых, временных ресурсов организации, правила поведения в организации и политика административных наказаний);
• формирование компенсационного пакета (материальное и моральное стимулирование, социальная политика организации);
• охрана труда и техника безопасности (места оказания первой помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастном случае, предупреждение о возможных опасностях на производстве);
• взаимоотношения с профсоюзами и ознакомление с коллективным договором (назначения, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности работника, объединения работников, постановления профсоюзов);
• организация работы социальной инфраструктуры (организация питания, условия парковки, условия работы предприятий соцкультбыта);
• определение последствий от поведения, приводящего к экономическим затратам или расходам (стоимость производственного и офисного оборудования, ущерб от прогулов, несчастных случаев).

Наряду с общими программами разрабатываются специальные программы адаптации, в которых затрагивают следующие вопросы:

• функции подразделения и принятого работника (цели, задачи, взаимоотношения внутри и между подразделениями);
• рабочие обязанности, права и ответственность (подписание должностной инструкции) принятого работника;
• требуемая отчетность на рабочем месте;
• процедуры, правила, предписания, характерные только для данного подразделения или рабочего места (гигиенические стандарты, правила охраны собственности организации и проблема воровства, правила поведения на рабочем месте, правила выноса вещей организации из подразделения, перерывы, правила ведения телефонных переговоров и пользования Интернетом в личных целях).

3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте.

Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.

Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период сокращается в несколько раз и приносит существенную выгоду как организации, так и работнику.

Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация работника, которая проявляется в недоумении — все позитивные представления об организации разрушаются; испуге — неизвестно, что делать и как себя вести; унынии — появляется ощущение, что нет необходимости себя проявлять; возмущении — возникает склонность негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии инициативы и т.д.

Об успешной адаптации можно судить по следующим характеристикам:

• новый работник не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
• новый работник овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью;
• показатели работы новичка устраивают руководителя подразделения;
• у нового работника выражено желание совершенствоваться,и это желание связано с данной работой;
• работника удовлетворяет справедливость оценки его трудовоговклада;
• успех в работе у нового работника связан с ощущением жизненного успеха [1].

 

1.2 Оценка эффективности системы адаптации персонала

Можно оценивать разные аспекты процесса адаптации - систему в целом, адаптацию определенного сотрудника, конкретный инструмент или мероприятие. Главное - на основании полученных результатов принимать грамотные управленческие решения.

Первый аспект - ключевые показатели эффективности. К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1. Стоимость  адаптации одного сотрудника (по  профессиям). Рассчитывается исходя  из стоимости работы лиц, вовлеченных  в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов  службы персонала, а также цены  раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно  вычислять для разных профессий.

2. Стоимость  подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в  развитие профессиональных компетенций  наставника, в разработку обучающих  мероприятий, которые он будет  проводить для новичков.

3. Процент  должностей, охваченных системой  адаптации. В идеале - 100%. Реальную  ситуацию удобнее всего отслеживать  с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие  действия и в отношении какой  категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах.

4. Процент  сотрудников, выполняющих функции  наставников (по профессиям). Данный  показатель определяет HR-служба. Он  зависит от численности персонала  подразделений и количества новичков  в них.

5. Процент  сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора.[4]

Второй аспект - текучесть персонала.

Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре [2].

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле(1):

                            (1)

  где Ктекуч - коэффициент текучести;

Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;

Чув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Чср.спис.г  - среднесписочная численность за период, чел.

Текучесть персонала следует рассчитывать в нескольких ракурсах.

1. По подразделениям.

Чтобы найти причины, важно выяснить, из каких отделов увольняются сотрудники.

2. По сроку работы в компании.

Этот период зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  • полгода - для предприятий с  высокой оборачиваемостью персонала (например, для логистических терминалов  или крупных супермаркетов);

  • 1 год - для большинства организаций;

  • 3 года - для компаний, вхождение  в которые требует значительного  времени (например, для конструкторских  бюро, привлекающих выпускников  профильных вузов и дополнительно  обучающих их еще один-два года).