Аудит системы адаптации персонала ООО «Инссталь»

Такой показатель, как процент сотрудников, уволившихся из организации в течение первого года работы, может быть индикатором несовершенства системы адаптации в случае, если решение об уходе новичок принял в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделал этого сразу - давал компании еще один шанс или же просто не хотел «портить» свою трудовую книжку.

3.По  основаниям увольнения.

Не секрет, что хотя сотрудники и пишут заявления по собственному желанию, но истинная причина расставания с компанией зачастую кроется в другом - в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Службе персонала необходимо фиксировать реальные основания увольнения, а также его инициатора. Например, может учитываться такой показатель: «Процент сотрудников цеха № 7, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании».

Обычно наряду с текучестью специалисты вычисляют еще несколько показателей:

1.Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле(2):

Коб.пр. = Чприн. / Чср.спис. х 100%,             (2)

 

где Коб.пр. - коэффициент оборота по приему;

  Чприн. - число принятых за период, чел.;

  Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

2.Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле(3):

Коб.ув. = Чувол./Чср.спис.х 100%,                 (3)

 

  где Коб.ув.- коэффициент оборота по увольнению;

  Чувол.- число уволенных за период, чел.;

  Чср.спис.- среднесписочная численность за период, чел.

3.Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле(4):

Кпост.= (Ссписочн.числ.- Ч увол/)/Чср.спис.х 100%,              (4)

 

  где Кпост. - коэффициент постоянства кадров;

Ссписочн.числ.- списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол/- число уволенных за период, чел.;

Чср.спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.[8]

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений.

Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.

Пример вопросов увольняемым сотрудникам:

- Когда вы только вышли на работу, кто вам разъяснял обязанности, правила, особенности работы?

- Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?

- Вам кто-то помогал в работе, если что-то не получалось? Кто (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?

- Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (с руководителем, с коллегами)? Как решались проблемы?

- Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?

- Какие причины вашего увольнения?

- Могли бы порекомендовать вашим знакомым работать в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

По результатам исследования AXES Management наблюдаются значительные различия по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли (Рисунок 3).

На графике видно, что, несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям сотрудников сохраняется для различных отраслей бизнеса. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и особых категорий работников (продавцы, кассиры, рабочие). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. И как следствие, сотрудники более привязаны к своей компании.[4]

Рисунок 3 - Средняя текучесть персонала. для компаний различных сфер бизнеса

Третий аспект, необходимый для оценки эффективности адаптации – это методы оценки процесса адаптации.

К наиболее распространенным в российских службах персонала методам оценки адаптации можно отнести:

1. Интервью с сотрудниками через  один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы  персонала - как отвечающий за  адаптацию, так и любой другой).

2. Анкетирование сотрудников после  завершения адаптационного периода.

3. «Пульс» - опрос сотрудников, проработавших  в компании менее года. Это  корпоративное исследование на  определенную тематику, включающее  всего несколько вопросов и  адресованное конкретной группе  работников.

4. Включение вопросов об адаптационных  мероприятиях в ежегодные комплексные  исследования удовлетворенности.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов [4].

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т. д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов:

- совершенно  удовлетворен +1,0

- удовлетворен +0,5

- затрудняюсь  ответить 0,0

- не  удовлетворен –0,5

- совершенно  не удовлетворен –1,0

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.[4]

По данным AXES Management, опросы удовлетворенности персонала работой проводят 83% торговых компаний. Среди предприятий промышленного и финансового секторов доля такого рода опросов значительно меньше - 52 и 50% соответственно (Рисунок 4). При этом чаще других анализируются следующие факторы:

• условия труда;

• обучение;

• вознаграждение;

• информированность о происходящем в компании.

Примерные вопросы для интервью с сотрудником.

• Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?

• В какой день работы вы познакомились со своим наставником?

• В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?

• Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока? • С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?

• Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?

• Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?

• Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?

• Из каких источников вы получили информацию о компании?

• За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?

Рисунок 4 – оценка удовлетворенности адаптацией

Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам - оценить собственные успехи и работу наставника.

Компании проводят регулярный мониторинг показателей эффективности в области управления персоналом. Для того чтобы правильно интерпретировать значения этих показателей, необходимо не только знать и оценивать результаты, полученные в компании, но и сравнивать их с соответствующими показателями на рынке. Инструментом, позволяющим проводить такого рода сравнение, является HR-бенчмаркинг (benchmark - точка отсчета, отметка, англ.).

HR-бенчмаркинг представляет собой процедуру измерения и сравнения показателей работы своей компании с другими. Одним из примеров внешнего бенчмаркинга по объективным показателям является исследование «AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы», проводимое компанией AXES Management среди отечественных и зарубежных компаний.

Результаты исследования представляют собой отраслевую статистику более чем по 100 показателям, описывающим ключевые HR‑задачи (подбор и расстановка, мотивация и удержание, обучение и развитие, HR-бюджетирование). Применение данного инструмента позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности с аналогичными показателями работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности [7].

 

1.3 Международный опыт системы адаптации персонала

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д [6].

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы .

В таблице 2 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности[6].

Таблица 2 – Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Тема	Содержание
Информация о компании	Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция	Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.
Производство	Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.
Продажи	Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.
Основные трудовые навыки	Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.

 

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как в компании 3М, работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов.

Введение работника в компанию 3М. Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.