Сводный бюджет организации

     Бюджет  производства – подбюджет 2-го уровня,  входящий  в состав  операционного бюджета и являющийся  планом  доходов от  продаж (выручки),  физического объёма  и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации)  и сбытовых (прямых  коммерческих)  расходов  предприятия на бюджетный период.

     Бюджет  запасов  готовой продукции –  подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета  и  являющийся  планом  изменения  стоимостного  и физического  объёма  и  структуры  запасов готовой продукции предприятия  за бюджетный период.

     Бюджет  закупок – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного  бюджета и являющийся планом закупок  материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения  складских запасов материальных оборотных средств предприятия  за бюджетный период.

     Бюджет  постоянных  (общехозяйственных  и общих коммерческих) расходов –  подбюджет 2-го  уровня,  входящий  в  состав  операционного бюджета  и  являющийся  планом  постоянных (общехозяйственных  и  общих  коммерческих)  расходов предприятия  на бюджетный период.

     Бюджет  производственных затрат – подбюджет 3-го  уровня,  входящий  в  состав  бюджета производства  и  являющийся  планом  величины  и  структуры  производственных  затрат  за  бюджетный период.

     Бюджет  сбытовых  (прямых коммерческих) расходов – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета  продаж  и  являющийся  планом  прямых  коммерческих  расходов  в  разрезе  сбыта  отдельных видов продукции за бюджетный период.

     Бюджет  прямых материальных затрат – подбюджет 4-го  уровня,  входящий  в  состав  бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных  и  финансовых  оборотных  ресурсов (сырьё,  материалы,  комплектующие,  субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

     Бюджет  прямых трудовых затрат – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета  производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

     Бюджет  общепроизводственных  расходов – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.

       Отчёт о финансовых результатах – основной плановый и отчётный документ операционного  бюджета,  содержащий  данные  по  величине  и  структуре  выручки,  себестоимости реализации  и  внереализационных  расходов  и  конечных  финансовых  результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках.

       Отчёт  об  инвестициях –  основной  плановый  и  отчётный  документ  инвестиционного  бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

     Отчёт о движении денежных  средств  – один из двух основных плановых и  отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре  поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный  период.

     Отчёт  об  изменении  финансового  состояния –  один  из  двух  основных  плановых  и  отчётных документов  финансового  бюджета,  содержащий  данные  об  изменениях  величины  и  структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.

     Управленческий баланс – основной плановый и отчётный документ сводного бюджета, содержащий данные  об  изменениях  величины  и  структуры  активов  и  источниках  финансирования  деятельности предприятия за бюджетный период.

     Бюджет  развития –  один  из  вариантов  составления долгосрочного бюджета,  в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

     Индикативный  бюджет –  один  из  вариантов  составления  долгосрочного  бюджета,  при  котором бюджетные  показатели  не  являются  обязательными  для  центров  ответственности (подразделений)  и выполняют  функции  долгосрочных  ориентиров  развития  бизнеса  при  выполнении  подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.

     Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные  приоритеты  и  цели  развития (в  том  числе  в  количественном  выражении)  и  намечает  механизмы  достижения  поставленных  целей.  На  основе  стратегического  плана  разрабатываются  три сводных  бюджета:  один  краткосрочный  бюджет  и  два  долгосрочных  бюджета (бюджет  развития  и индикативный «скользящий» бюджет). 

     Бюджеты  различаются  по  срокам,  функциям,  степени  обязательности  исполнения,  возможности корректировки.

     Краткосрочный  бюджет (1 – 3  месяца).  Для  российских  предприятий  наиболее  оптимальным  сроком  краткосрочного (текущего)  бюджетирования  является 3  месяца (квартал).  Это  совпадает  с периодичностью  составления  фискальной  отчётности (квартальных  сводных  финансовых  отчётов, представляемых  в  налоговую  инспекцию),  что  в  значительной  степени  облегчает  работу  бухгалтерии предприятия,  являющейся  основным «информационным»  центром  предприятия.  Для  краткосрочного бюджета характерно следующее:

     1.  Обязательность  исполнения.  Краткосрочный   бюджет  является  законом   для  структурных подразделений   предприятия  и  их  руководителей.  Неисполнение  бюджетных  показателей рассматривался  как  срыв  выполнения  плана  в  советские  времена.  Соответственно,  подразделения автоматически лишались премирования, делались оргвыводы.

     2. Отсутствие корректировки. Краткосрочный  бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия.  Корректировка краткосрочного  бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением  рыночной  конъюнктуры, неожиданным правительственным решением  и  пр.).  Итоги  выполнения  краткосрочного  бюджета подводятся  на  основе  сравнения  фактических  показателей  с  плановыми,  установленными  в  начале бюджетного периода. 

     3. Глобальный характер контрольно-стимулирующей  функции бюджета. На основании исполнения бюджета  премируются  или  депремируются,  аттестуются,  повышаются  или  снижаются  в  должности  и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. 

     4.  Высокая  степень  детализации   бюджетных  показателей.  Так,  для  сбытовых  подразделений устанавливается  не  просто  совокупная  величина  планового  объёма  реализации,  но  и  ее  структура  по видам  продукции.  Производственные  подразделения  получают  бюджет,  разукрупненный  по  статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий. Управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного  задания обязаны соблюдать жёстко  установленное штатное расписание,  величину командировочных и административных расходов и пр.

     Бюджет  развития (1  год).  Этот  бюджет  относится  к  разряду  долгосрочных. Для  него  характерно следующее:

     1. Обязательность исполнения. В начале  года предприятием принимаются  краткосрочный бюджет (на  квартал)  и  бюджет  развития (на 1  год),  и  в  дальнейшем  принятие  квартальных  бюджетов  идет  в рамках бюджета развития.

     2. Возможность  корректировки. Корректировка   показателей  бюджета  развития  является  обычным делом  притом,  что  корректировка  бюджетных   показателей  текущего  квартала,  как  правило,  не допускается.  Это  вызвано  тем  обстоятельством,  что  за  период,  равный 1  году,  неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных  показателей.  В  этой  связи  квартальный  бюджет  на 4-й  квартал является  разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I – III кварталы.

     3. Выборочный характер контрольно-стимулирующей  функции. За достижение и перевыполнение  годовых показателей, как правило,  премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров  у  рядовых  сотрудников  гораздо  выше,  нежели  у  руководителей.  Поэтому  рядовой  персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия. 

     4.  Меньшая  степень  детализации   бюджетных  показателей.  В   бюджете  развития,  чаще  всего,  фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовой объём реализации, общая  смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. 

     5.  Наличие  доходной  составляющей  в  инвестиционном  бюджете  (подбюджете 1-го  уровня, включаемом  в  сводный  бюджет).  При   составлении  инвестиционного   бюджета  на  текущий  период (месяц  или  квартал)  планирование  освоения  средств  по  долгосрочным  инвестиционным  программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых  и  чистых  поступлений,  окупаемости  и  т.д.)  фигурирует  только  в  долгосрочном  бюджете развития.

     Индикативный  «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета – бюджет  развития  на 1  год  и  краткосрочный  бюджет  на I  квартал).  После  истечения I  квартала  к «скользящему» бюджету добавляется ещё один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала – II  квартал  следующего  года  и  т.д.  Этим  обеспечивается  непрерывное 12-месячное планирование. 

     Корректировка  бюджета  развития  и  принятие  очередного  квартального  бюджета  в  течение  года происходят  одновременно  и  на  основе  разработки  очередного «скользящего»  годового  бюджета. Для индикативного «скользящего» бюджета характерно следующее:

     1.  Данный  бюджет  не  только  не  является  обязательным,  но  и  по  определёнию  никогда  не выполняется  и  служит  для  сугубо  аналитических  целей.  Контрольно-стимулирующая  функция  в  нём отсутствует.

     2.  Детализация  бюджетных  показателей   в  индикативном  бюджете   такая  же,  как  и  в   бюджете развития.

     Таким  образом,  сочетание  двух  долгосрочных  сводных  бюджетов  и  одного  краткосрочного позволяет  проводить  управленческую  политику,  в  которой  сбалансированы  и  взаимоувязаны стратегические  и  текущие  цели  предприятия.   
 
 
 

2. Порядок составления  сводного бюджета организации

1. Операционный  бюджет

     Объектом  бюджетирования является предприятие, представляющее собой сложную экономическую  систему. Соответственно,  и  процесс  бюджетирования,  как моделирования  (при  составлении  сводного бюджета)  и  отражения  (при  проведении  план-факт  анализа  исполнения  сводного  бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, должен основываться на применении системного подхода.

     Разработка  проекта сводного бюджета предполагает следующие этапы:

     1) определение общих целей и задач компании;

     2) определение  целевых  значений  ключевых  показателей  деятельности  и  нормативов  для подразделений; 

     3) формулировка и утверждёние предположений;