Сводный бюджет организации

     Преимуществами  внедрения принципов бюджетного планирования являются:

       а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

       б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

     в) минимизация количества контрольных  параметров бюджетов позволит сократить  непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических  служб предприятия;

     г) бюджетное планирование позволит осуществить  режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового  кризиса.

     Бюджет  представляет собой выраженную в  стоимостных показателях программу  действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

     Бюджет  призван обеспечить финансовыми  ресурсами предпринимательский  план хозяйствующего субъекта и оказать  большое влияние на экономику  предприятия. Это обусловлено рядом  обстоятельств.

     Во-первых, в бюджетах происходит соизмерение  намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

     Во-вторых, статьи бюджета связаны со всеми  экономическими показателями работы предприятия  и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием и т. п.

     Таким образом, бюджетирование оказывает  воздействие на стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством  выбора объектов финансирования, направление  финансовых средств, и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

     По  мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические  результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.

     Разрабатывая  бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

     Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные  решения принимаются на уровне этого  подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

     Для эффективного функционирования, для  оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

     Способ - многократное уточнение бюджета  с тем, чтобы увязать с предполагаемыми  поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

     В связи с изложенным руководитель должен предоставлять максимум самостоятельности  подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на нашем предприятии в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Список  литературы

1. Бурцев, В.В. Бюджетирование в управлении коммерческой организацией / В.В. Бурцев // Аудитор.    – 2006.
2. Вахрушина, М. Бюджетирование и управленческий контроль / М. Вахрушина //– 2008.
3. Войко, А. Постановка системы бюджетирования на предприятии / А. Войко // – 2006.
4. Горбачёва, Л. Постановка системы бюджетирования / Л. Горбачёва // Финансовая газета. – 2006.
5. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. -- М.: ЗАО Бизнес Микро, 2006. -- 496 с.
6. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии//Консультант директора. --2008.
7. Наумова Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия. Тамбов.: ТГТУ, 2009. — 112 с.
8. Попов, А.Н. Система бюджетирования на предприятиях / А.Н. Попов, О.Ю. Ширшова // БУХ.1С. – 2010.
9. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2006.