Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

 

Схема № 6: Цели бюджетирования.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

На современном  предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности  работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• выявления рисков и снижения их уровня;
• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

К достоинствам бюджетирования можно отнести следующие:

1) оказывает положительное  воздействие на мотивацию и  настрой коллектива;

2) позволяет координировать  работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов  позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

4) позволяет усовершенствовать  процесс распределения ресурсов;

5) способствует  процессам коммуникаций;

6) служит инструментом  сравнения достигнутых и желаемых  результатов.

Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и  ряд недостатков:

1) различное восприятие  бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны  помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда  отражают причины событий и  отклонений, не всегда учитывают  изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают  достаточной подготовкой для  анализа финансовой информации);

2) сложность и  дороговизна системы бюджетирования;

3) если бюджеты  не доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают  практически никакого влияния  на мотивацию и результаты  работы, а вместо этого воспринимаются  исключительно как средство для  оценки деятельности работников  и отслеживания ошибок;

4) бюджеты требуют  от сотрудников высокой производительности  труда; в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы;

5) противоречие  между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом: если  достичь поставленных целей слишком  легко, то бюджет не имеет  стимулирующего эффекта для повышения  производительности; если достичь  целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетирование  в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области¹⁴:

• финансового менеджмента (этот метод — единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
• управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для них;
• организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например, коммерческой, производственной, финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);
• управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
• общей стратегии развития предприятия (этот метод — средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Соответственно  бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

К двум основным типам  бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Также на предприятиях применяется принцип построения бюджетов по смешенному принципу, или «встречное» составление бюджетов.

 

Уровень управления	Сверху вниз Top-down	Снизу вверх Bottom-up	Встречное
Высший менеджмент
Среднее звено управления
Низшее звено управления

 

 

Схема № 7: Методы организации бюджетного процесса.

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям  нижнего уровня и далее к руководству предприятия. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует  от руководства предприятия четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности  работы центров ответственности.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов также можно  разделить на четыре основные группы:

• Основные (финансовые) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса.
• Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.). Операционные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации сотрудников.
• Вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и др.).
• Дополнительные бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов).

Формируемые бюджеты  должны отвечать следующим требованиям:

• бюджеты должны быть достижимыми, но требовать полной отдачи всех имеющихся резервов;
• бюджет должен быть обобщающим планом и составляться в натуральных и денежных единицах;
• лицо, разрабатывающее бюджет, должно нести ответственность за его исполнение.

Бюджет должен проходить  согласование со всеми функциональными  службами организации, которые участвуют  в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим  лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода для  того, чтобы требуемые мероприятия  могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры  или цели не ведут к изменению  бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются  на будущее к началу срока действия следующего бюджета¹⁵.

 

Бюджетный процесс

Для внедрения в  практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

• Организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.
• Для того, чтобы разрабатывать бюджеты, контролировать и анализировать их исполнение нужна соответствующая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.
• Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве», он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.
• На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны  между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования¹⁶:

Схема № 8: Построение бюджетного процесса.

Таким образом, можно  выделить следующие этапы при  постановке бюджетирования в организации:

• Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ).

Центр финансового  учета (ЦФУ) - структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.

Проблема внедрения  ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность  бюджетирования.

• Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.
• Определение форматов бюджетов (перечень статей).
• Определение бюджетного регламента.

Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления, представления, согласования, обработки и анализа, проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

1) принятые в  организации бюджетный период — срок, на который составляется бюджет и минимальный бюджетный период (т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

2) сроки и порядок  разработки, согласования, представления,  консолидации и утверждения бюджетов  различных уровней;

3) бюджетный цикл  или шаг финансового планирования — период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр и корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;