Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

4) периодизация  бюджетного контроллинга, т.е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами.

• Организация бюджетного процесса. Для того, чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (положение о бюджетировании). Завершающим этапом при постановке бюджетирования в организации является его автоматизация¹⁷.

 

Понятие финансовой структуры предприятия.

Финансовая структура строится на основе организационной. И во многом эффективность построенной финансовой структуры зависит от действующего распределения функций между  подразделениями компании. Она является своего рода «комбинацией» оргструктуры и ответственности за результаты. То есть, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

1) каждое подразделение «диагностируется»  по критерию финансовой ответственности,  то есть по виду финансового  показателя (доход/ расход/ маржинальный  доход/ прибыль/ рентабельность), которые они способны контролировать  в процессе своей деятельности, и им присваивается статус  соответствующего ЦФО; 

2) финансовая структура выстраивается  из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

Существует два основных фактора, влияющих на формирование финансовой структуры компании:

• стратегия компании;
• организационная структура компании.

Схема № 9: Разработка финансовой структуры компании

 

Первым шагом разработки является формирование иерархического списка центров финансовой ответственности, то есть определение перечня ЦФО  и их связи в виде графической  схемы.

Второй шаг определяет, какие виды ЦФО могут быть в  данной компании. Всего может существовать четыре типа центров финансовой ответственности:

• центры затрат;
• центры доходов;
• центры прибыли;
• центры инвестиций.

Но при этом не обязательно, чтобы в каждой компании были ЦФО  всех четырех типов.

Третьим шагом является формирование организационного состава центров  финансовой ответственности, при этом по каждому ЦФО определяются структурные  звенья, входящие в данный ЦФО. Как уже отмечалось ранее, в идеале каждое подразделение компании должно иметь статус ЦФО. По мере развития системы бюджетирования к этому и нужно стремиться, так как такое увеличение количества ЦФО позволит находить все больше резервов повышения эффективности, что, несомненно, позволит улучшить финансово-экономическое состояние компании. Но здесь нужно еще отметить, что, по крайней мере, на первой итерации лучше не делать финансовую структуру слишком большой и сложной. В частности, не стоит вводить большое количество ЦФО и делать финансовую структуру иерархической в том смысле, что вводить составные ЦФО.

Четвертый шаг — классификация  центров финансовой ответственности, то есть определение типа каждого  ЦФО. На пятом шаге строится граф-схема  финансовой структуры. Другими словами, формируется графическое представление  структуры ЦФО.

При этом, финансовая структура может быть одноуровневая и многоуровневая.

 

Схема № 10: Одноуровневая финансовая структура.

 

 

Схема № 11: Многоуровневая (двухуровневая) финансовая структура.

 

Ключевым вопросом оценки деятельности финансовой структуры - является ее эффективность.

Целью создания финансовой структуры служит закрепление полномочий и ответственности за подразделениям. Таким образом, цель, о которой идет речь, подразумевает взаимоувязку финансово-экономических показателей ЦФО с размерами фондов материального поощрения.

Для того чтобы, выполняя бюджеты, подразделения могли достигать  нужных значений финансово-экономических  показателей, зафиксированных в  этих бюджетах, руководителей подразделений необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью.

При этом, руководители должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять, но при этом и ответственность должна быть реальной, а не виртуальной, как это очень часто бывает, когда никакой реальной ответственности за решения менеджеры не несут.

Когда в компании внедряется финансовая структура, а значит, реальная ответственность за исполнение бюджетов, то подразделения будут уже сами заинтересованы в том, чтобы система  бюджетирования работала более четко. Соответственно, это будет их подстегивать к тому, чтобы они становились  активными участниками процесса бюджетного управления предприятием.

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально  определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое  состояние компании. Основные факторы, которые способствуют эффективной  работе финансовой структуры компании, а также направления использования  финансовой структуры, представлены на схеме.

Схема № 12: Основные факторы, способствующие эффективной работе финансовой структуры компании.

 

Резюмируя вышесказанное  можно сказать, что финансовая структура компании представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), для которых определены наборы финансово-экономических показателей и схемы мотивации, основанные на бюджетах ЦФО. То есть логика здесь довольно проста — чем эффективнее будет работать каждое подразделение, тем эффективнее будет работать компания в целом¹⁸.

 

 

1.3. Методы и инструменты, используемые при осуществлении стратегического анализа деятельности предприятия.

Любая компания функционирует не в  вакууме. Любая компания в своей  каждодневной практике должна учитывать  огромное количество факторов, влияющих на нее из внешнего окружения. Но компания не должна пассивно воспринимать действие этих факторов — она должна активно  ими управлять. Основной целью анализа  внешней среды является создание информационной основы для последующей  разработки стратегии. Перед разработкой  стратегии компания должна задать себе ряд вопросов.

• Каково состояние нашего окружения на данный момент?
• Как будет меняться наше окружение в ближайшее время?
• Можем ли мы активно управлять этим процессом?

С определенной долей условности все  факторы внешнего окружения компании можно разделить на две группы.

1. Факторы «дальнего» окружения (политико-правовые, экономические, социальные, технологические). Это область, изменения в которой влияют на деятельность любой компании, но на которую сама она, как правило, воздействия оказывать не может.

2. Факторы «ближнего» окружения (конкуренция, клиенты, поставщики ресурсов). Это окружение, которое оказывает влияние на фирму и на которое фирма также может непосредственно воздействовать: может его изменять и формировать. Очень важно разграничить ближнее и дальнее окружение. В ближнем окружении ведется конкурентная борьба, поэтому менеджеры уделяют его анализу много времени и внимания.

При анализе дальнего окружения  однозначных канонов анализа  не существует. Более существенные различия в оценке разными компаниями возможностей и опасностей возникают в зависимости от того, какие тенденции и явления менеджеры сочтут наиболее важными и как они их интерпретируют.

Кроме анализа факторов внешнего окружения перед разработкой  стратегии компании необходимо проанализировать и «себя» — оценить собственные сильные и слабые стороны. В общем и целом стратегия компании должна быть направлена на сохранение и развитие имеющихся достоинств (конкурентных преимуществ), а также на устранение недостатков¹⁹.

Одним из наиболее используемых и рекомендуемых алгоритмов проведения стратегического анализа представлен ниже в виде схемы.

 

 

Схема № 13: Стратегический анализ и разработка стратегии компании.

Рассмотрим более детально инструменты проведения анализа  деятельности предприятий указанные  в этой схеме.

1. Анализ факторов дальнего окружения (PEST анализ).

Факторы «P» (Political) — это факторы политико-правового окружения. В процессе их анализа компания должна понять:

• как в ближайшее время может поменяться законодательство (нормативная база), в том числе специфически отраслевое, и как это повлияет на работу компании;
• насколько значительным будет вмешательство государства в бизнес и как будет меняться уровень коррумпированности;
• как будут меняться отношения страны с другими странами и международными организациями (например, WTO).

Факторы «E» (Economic) — это факторы экономического окружения. В ходе их анализа компания должна спрогнозировать:

• изменение уровней инфляции и безработицы в бизнес-среде;
• изменение курсов валют, стоимости капитала, фондовых рынков;
• общую динамику развития экономики (рост \ спад).

Факторы «S» (Social) — это факторы социального окружения, включающие в себя такие аспекты, как:

• демографическая ситуация (рождаемость, уровень образования);
• особенности менталитета, культурные особенности;
• вкусы, предпочтения.

Факторы «T» (Technological) — это факторы технологического окружения, в процессе анализа которых компания должна оценить влияние:

• отраслевых технологий (инновации в технологиях, оборудовании, материалах);
• Интернет;
• информационных технологий²⁰.

 

2. Анализ факторов ближнего окружения.

Модель пяти сил конкуренции  М. Портера 

Классическим инструментом анализа  факторов ближнего окружения является модель «5 сил» («5 Forces»), разработанная М.Портером. Объясняя, почему среднее значение рентабельности на вложенный капитал различно, Портер предлагает эту схему и говорит, что ROI зависит от конфигурации пяти сил, формирующих ближнее окружение фирмы:

• уровень конкуренции;
• власть товаров-заменителей;
• власть клиентов;
• власть поставщиков;
• барьеры входа в отрасль.

 

 

Схема № 14: Модель пяти сил конкуренции М.Портера

Суммарная конфигурация всех пяти сил  влияет на прибыльность той или иной отрасли (размер рентабельности на вложенный  капитал)²¹.

 

        3) Диаграмма Ишикавы.

Диаграмма причин и результатов – диаграмма, которая показывает отношение между показателем качества и воздействующими на него факторами.

Диаграмма К.Ишикавы позволяет создать наглядное представление о совокупности факторов, влияющих на качество конечного результата. Они широко используются для экспресс-анализа предметной области, выделения основных причинно-следственных связей. В основу первых диаграмм был положен принцип «4М», т.е. основных факторов, от которых зависит качество:

• Мen – люди;
• Machine – оборудование;
• Method – методы и технология;
• Material – сырье и материалы.

Позже к «4M» добавились еще два: Measure – средства измерения и контроля и Milieu – среда, рабочее окружение. И сегодня при составлении диаграммы К.Ишикавы обычно сразу строят 4-6 главных стрелок, последовательно добавляя к ним дополнительные факторы методом мозгового штурма.

У диаграмм К.Ишикавы имеется альтернативное название: диаграммы «рыбьего скелета». Стрелки, обозначающие факторы, действительно отдаленно напоминают кости в рыбьем скелете. Стрелки, которые сразу рисуют на новой диаграмме (из числа 4 или 6 «М»), называют «большими костями», стрелки, которые направлены на них, – «средними костями». Стрелки, направленные на «средние кости», называют «малыми костями». Таким образом, можно углубиться в причины на 3 уровня и дальше.