Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

• По отношению к прямым конкурентам снижает заменяемость товара, усиливает приверженность к марке, снижает чувствительность к цене, повышает рентабельность.
• Приверженность клиентов ослабляет их давление на организацию и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.
• Защищает организацию от товаров-заменителей.

Успешная дифференциация позволяет компании добиться большей  рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, т.к. большинство потребителей не готово платить больше даже за превосходный товар. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

В) Стратегия Концентрации/специализации

Эта стратегия направлена на концентрацию на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей – без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в том, чтобы удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться на две предыдущие стратегии, либо на каждую по отдельности, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия специализации или концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом²⁴.

Схема № 19: Матрица базовых стратегий завоевания преимуществ.

 

3) Анализ стратегических альтернатив и метод анализа альтернатив Т.Саати

Качественный анализ стратегических альтернатив необходим для их оценки и принятия решения о дальнейшей работе с ними или их доработки. Он включает в себя анализ набора стратегических альтернатив по следующим критериям.

1. Количество альтернативных стратегий и полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

2. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независимыми друг от друга и несводимыми друг к другу, в противном случае это нарушит принцип альтернативности.

3. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей. Стратегии, не ведущие к явному достижению сформулированных целей, не подходят.

 

Отбор стратегических альтернатив с помощью метода Т.Саати

Рассмотрение определенного набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором некоторого варианта, который и будет, впредь до очередного пересмотра стратегии, служить  общей основой деятельности компании.

Технологически для выбора стратегии может быть использован  метод Саати. Согласно этому методу распределение альтернативных стратегий по приоритетам проводится на основе двух параметров: степени реализуемости и степени эффективности. На основании полученных значений строятся матрицы «эффективность — реализуемость». Местоположение альтернативы в соответствующем сегменте матрицы определяет уровень ее приоритета при выборе оптимальной стратегии.

 

Схема № 20: Построение матрицы «эффективность — реализуемость» по методу Т.Саати.

Стратегический выбор  должен быть определенным и однозначным, то есть руководство должно отдавать себе отчет в том, что, сделав выбор, оно должно будет последовательно  и неуклонно проводить стратегическую линию и добиваться, соответствующих  действий от исполнителей²⁵.

Суть метода Т.Саати состоит в использовании шкалы отношений и в попарном сравнении важности критериев и альтернатив с целью определения глобальных приоритетов. Базовая процедура метода анализа иерархий (МАИ) включает в себя следующие шаги:

1) формулирование  цели принятия решения; 

2) построение иерархии  критериев;  
3) построение матриц парных сравнений критериев;  
4) вычисление глобальных приоритетов критериев;  
5) построение матриц парных сравнений альтернатив;  
6) вычисление глобальных приоритетов альтернатив;  
7) проверка согласованности матриц парных сравнений (если матрицы не согласованы, выполняются этапы 3-5 до получения согласованных матриц);

8) выбор доминирующей  альтернативы. Матрицы парных сравнений  составляются для тех критериев  в иерархии, которые имеют дочерние  критерии (подкритерии). Вычисления  проводят сверху вниз — от  вершины иерархии к терминальным  вершинам дерева критериев.

Глобальные приоритеты критериев и альтернатив по матрицам парных сравнений размерности N х N определяют следующим образом.

1. Вычисляют максимальное  собственное значение матрицы  парных сравнений ʎmax.

2. Для максимального  собственного значения матрицы  рассчитывают собственный вектор  локальных приоритетов критериев  и/или альтернатив - х.

3. Рассчитывают  компоненты вектора глобальных  приоритетов - у

4. Для определения  степени согласованности матрицы  парных сравнений производится  расчет отношения согласованности  C.R. по следующей формуле:

Выводы проведенных  теоретических исследований:

1. Проведен анализ целей  и задач финансового планирования  деятельности предприятий. Выявлено, что в экономической теории  нет однозначного определения  целей и задач финансового  планирования. Набор и количество целей, которые преследуются и решаются в ходе финансового планирования являются достаточно многообразным и широким, и варьируются в зависимости от конкретно  предприятия, его положения на рынке, рыночной конъюнктуры, поведения потребителей, конкурентов, государства и т.д. 

Финансовое планирование (планирование ликвидности) состоит в расчете всех составляющих притоков и оттоков финансовых средств, исходя из обоснованных нормативов. Различают: перспективное, текущее и стратегическое финансовое планирование.

2. Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности.

Бюджет - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

На современном  предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности  работы предприятия посредством: целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; выявления рисков и снижения их уровня; повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

3. Финансовая структура предприятия. Финансовая структура компании представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), для которых определены наборы финансово-экономических показателей и схемы мотивации, основанные на бюджетах ЦФО.

Целью создания финансовой структуры служит закрепление полномочий и ответственности за подразделениям. Таким образом, цель, о которой идет речь, подразумевает взаимоувязку финансово-экономических показателей ЦФО с размерами фондов материального поощрения.

Финансовая структура  строится на основе организационной. И  во многом эффективность построенной  финансовой структуры зависит от действующего распределения функций  между подразделениями компании. Она является своего рода «комбинацией»  оргструктуры и ответственности за результаты. Нет единой методологии построения финансовой структуры предприятия, и для каждого предприятия она может быть создана/выстроена с учетом его уникальных специфик.

4. Для осуществления стратегического анализа деятельности предприятия и выработки дальнейших рекомендаций/мер для совершенствования общей деятельности предприятия, а также совершенствования методов финансового планирования и бюджетирования в частности, могут быть использованы различные инструменты. Наиболее из них распространенными и эффективными являются: анализ факторов дальнего окружения (PEST анализ), Модель пяти сил конкуренции М. Портера, Диаграмма Ишикавы, Матрица БКГ (Boston Consulting Group) и SWOT анализ по результатам проведенных исследований.

5. В качестве инструмента  выбора стратегии(й) и анализа существующих альтернатив дальнейшего развития предприятия можно использовать матрицу Ансоффа и метод анализа иерархий (МАИ) существующих альтеранатив Т.Саати.

 

 

ГЛАВА 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Звезда».

2.1 Характеристика  производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Звезда»

ОАО «Звезда» было создано 1994 году путем реорганизации НПО  «Звезда», специализировавшегося на разработке и производстве отделочных материалов для промышленного и  гражданского строительства. После  реорганизации ОАО «Звезда» стала  правопреемником НПО «Звезда» и  несет права и обязанности, возникшие  у указанного предприятия до момента  его преобразования.

Продукция НПО «Звезда», а после реорганизации в ОАО  «Звезда», поставлялась практически  во все регионы России, а также  в некоторые страны СНГ. Тем не менее, основной регион сбыта произведенной  продукции приходится на Москву и  Московскую область и составляет около 65-80% произведенной продукции.  

Общество является открытым акционерным обществом  и действует в соответствии с  Федеральным законом № 208-ФЗ «Об  акционерных обществах» от 26.12.1995 г. Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

-закупка, хранение и переработка строительных материалов и продукции;

-производство и реализация строительных материалов;

-оказание посреднических услуг;

-ремонт оборудования, используемого в производстве, переработки и хранения сырья и готовой продукции;

-осуществление внешнеэкономической деятельности, в том числе экспортно-импортных операций, включая предоставление и использование услуг;

-иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Общество является юридическим  лицом и имеет в собственности  обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая  имущество, переданное ему акционерами  в счет оплаты ценных бумаг Общества.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные  права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг  осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных  законодательством.

Уставный капитал Общества составляет 56,000 рублей и составляется из номинальной стоимости всех размещенных акций Общества. Обществом размещено 56,000 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью 1 рубль. На дату государственной регистрации устава Общества уставный капитал Общества оплачен полностью. Добавочный капитал Общества путем размещения дополнительных обыкновенных именных акций в бездокументарной форме составил 36,000 тыс. рублей.

Органами управления Общества являются: Общее собрание акционеров Общества; Совет директоров Общества; Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) Общества; ликвидационная комиссия Общества.

Руководство деятельностью  ОАО «Звезда» осуществляет генеральный  директор, который действует в  соответствии с Уставом организации. Генеральный директор распоряжается  средствами организации в пределах предоставленных ему прав, издает приказы и указания, принимает  и увольняет работников в соответствии со штатным расписанием, а также  совершает другие действия, необходимые  для достижения целей и задач  организации.

Решает все вопросы  в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных  производственно-хозяйственных функций  другим должностным лицам – своим  заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и  производственных подразделений организации.

Генеральному директору  непосредственно подчиняются:

- зам.генерального директора по производственно-технической службе;

- зам.генерального директора по продажам - начальник отдела маркетинга и сбыта готовой продукции;

- зам.генерального директора по коммерческим вопросам и сырьевому обеспечению;

- финансовый директор;

Предприятие формирует  в соответствии с законодательством  РФ о бухгалтерском учете учетную  политику, исходя из структуры и  особенностей деятельности организации, необходимости обеспечения его  финансовой устойчивости.

На предприятии издан  приказ № 436-УП от 29.12.2011 г. «Положение об учетной политике для бухгалтерского учета на 2012 год», в соответствии с которым учетная работа на предприятии ведется как в электронном виде с помощью применения программного обеспечения фирмы «1С Бухгалтерия», так и на бумажных носителях. Ответственным за работу бухгалтерии со стороны предприятия является генеральный директор.