Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

 

 

Схема № 15: Общий вид диаграммы К.Ишикавы.

4) Матрица БКГ (Boston Consulting Group).

Матрица БКГ являет одним  из наиболее эффективных инструментов портфельного анализа предприятия. Особенностью данной матрицы является то, что она может быть применена  на всех уровнях разработки стратегии  предприятия.

В матрице БКГ используется 2 критерия:

• темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности;
• доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора

конкурентоспособности.

Получается таблица с  двумя входами, разбитая на 4 квадрата.

 

Схема № 16:Общий вид Матрицы БКГ.

Типология рынков товара.

• «Знаки вопроса» (их еще называют «дикие кошки» или «проблемные дети») (быстрый рост/малая доля). Товары этой категории требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя они находятся в менее выгодном положении, чем лидеры, но все, же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще не расширился. Если им не оказывать финансовой поддержки, они будут эволюционировать к «собакам». Термин «знак вопроса» подходит для обозначения состояния, когда руководству компании необходимо решить, как развивать этот бизнес. Существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать. Многие бизнесы начинают именно со «знаков вопроса», когда компания пытается с высокой долей войти на рынки, где уже существует лидер.
• «Звезды» (быстрый рост/высокая доля). Если «знаки вопроса» успешны, они становятся «звездами». «Звезда» не всегда дает позитивный поток наличности. Это товары-лидеры на быстро растущем рынке, требующие значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности они дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяя предыдущих «дойных коров».
• «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля). Товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегия – «сбор урожая». В силу того, что «коровы» являются лидерами рынка, в их случае действует экономия за счет масштаба, поэтому компания использует бизнес «коров» для поддержания менее прибыльных бизнесов.
•    «Собаки» («мертвый груз») (медленный рост/малая доля). Самая неприятная позиция на рынке. Обычно находится в невыгодном положении по издержкам, поэтому имеет мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба там, в основном завершена. Сохранение этих товаров обычно приводит к значительным финансовым издержкам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия: деинвестирование или уход с рынка²².

 

5)  Проведение SWOT-анализа.

SWOT-анализ является инструментом, при помощи которого можно в краткой форме представить результаты анализа факторов внешнего окружения и анализа самой компании.

В разделе «S» (Strengths) перечисляются ключевые сильные стороны компании, выявленные в ходе анализа цепочки бизнес-процессов.

В разделе «W» (Weaknesses) ключевым сильным сторонам компании противопоставляются ее ключевые слабые стороны.

Раздел «O» (Opportunities) посвящен анализу ключевых возможностей (шансов) — как во внешней среде (например, выход на новые рынки), так и внутри самой компании (например, развитие кадрового резерва).

В разделе «T» (Threats) перечисляются ключевые угрозы (риски) — как во внешнем окружении (например, обострение конкуренции), так и внутри самой компании (например, уход ключевых сотрудников) ²³.

 

 

 

1.4. Методы и инструменты, используемые при осуществлении выбора стратегии деятельности и развития предприятия.

 

1) Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста. Она актуальна, когда компания еще не полностью исчерпала возможности, связанные с ее товарами, на рынках, на которых она действует. Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации товаров и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на тот или иной рынок, а также для выработки стратегии роста предприятия.

Схема № 17: Матрица Ансоффа

А) Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами насуществующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такие стратегии являются высокозатратными, т.к. помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен.

Б) Стратегия развития рынка.

Стратегия развития рынка  предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенной продукции. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), рынки различных потребителей, рынки нового применения существующих товаров.

   В) Стратегия развития продукта.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на существующих рынках. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.

Г) Стратегия диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает продвижение новых товаров на новые рынки. Эта стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Необходимы инвестиции, и организация СБЕ является ответом на этот вопрос.

Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой  находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на:

• максимальное использование своего технологического «ноу-хау» для совершенствования товара, инноваций;
• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Различают несколько видов  диверсификации, которые характеризуются  различным требуемым объемом инвестиций и разной степенью риска: дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные  приобретения (или «чистая диверсификация») направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Их цель обычно состоит в обновлении всего портфеля. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или «концентрическая диверсификация») направлены на выход компании за рамки производственной цепочки, внутри которой она действовала, и поиск новых видов деятельности, дополняющих уже существующие в технологическом или коммерческом плане. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

 

Стратегии спада: сбор урожая.

В случае, когда компания приходит к решению о сокращении производства товаров и своего присутствия на рынках, используются стратегии сокращения или спада. Они также имеют матричное выражение и являются как бы зеркальным отражением стратегий интенсивного роста.

Схема № 18: матрица стратегий спада.

А) Стратегия сбора урожая применяется тогда, когда организация сокращает свою деятельность с точки зрения как продуктов, так и рынков. В этой ситуации она уменьшает

инвестирование во все  элементы комплекса маркетинга и  стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Стратегия сбора урожая часто используется при переходе на новую (относительно заменяемой) модель.

Б) Стратегия сокращение рыночного присутствия.

Стратегия сокращения рыночного  присутствия применяется компаниями в условиях, когда организация  не меняет номенклатуру выпускаемой  продукции, но покидает некоторые рынки.

В) Стратегия сокращение номенклатуры.

Стратегия сокращения продуктовой  номенклатуры используется компаниями, когда они остаются на традиционных рынках, но сокращают количество видов  поставляемых туда продуктов. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Г) Стратегия сворачивание бизнеса.

Стратегия сворачивания бизнеса  заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов  организации: или путем прекращения  всех операций, или путем продажи  своего «места на рынке» другой организации.

 

Интегративный рост: вертикальная интеграция.

Кроме рассмотренных выше стратегий роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов и ухода в другие сферы деятельности – существует также возможность  интегративного роста.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою рентабельность, контролируя различные  стратегически важные для нее  звенья в цепи производства и продажи  товара. Речь идет об установлении взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе об их приобретении. Часто при этом компании выстраивают вертикальные маркетинговые системы (ВМС), которые являются каналами распределения. Различают «вертикальную» и «горизонтальную» интеграцию.

В пределах вертикальной интеграции различают два подвида: интеграцию «вперед» и интеграцию «назад».

Вертикальная  интеграция «назад» означает принятие на себя руководства предприятиями предшествующего звена производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии, а также для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Это происходит в случаях, когда поставщики не обладают ресурсами  или «ноу-хау», необходимыми, чтобы  выпускать продукты или детали, требующиеся  фирме.

Вертикальная  интеграция «вперед»: интеграция с предприятиями следующего звена производственной цепи с расчетом на обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей, а также на обеспечение контроля над каналами сбыта.

 

Интегративный рост: горизонтальная интеграция. Смешанные  формы интеграции.

Горизонтальная  интеграция имеет совершенно другую перспективу. Ее цель – усилить позицию компании путем поглощения определенных конкурентов или контроля над ними для увеличения своей доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства. При реализации горизонтальной интеграции компания ставит задачи по нейтрализации имеющегося конкурента, достижению критической массы для получения эффекта масштаба, получению доступа к сбытовой сети или к сегментам потребителей. Кроме отдельных видов интеграции, можно выделить также смешанные формы (фактически включающие в себя и горизонтальную, и вертикальную интеграции одновременно).

 

2) Стратегии Ж-Ж. Ламбена

Кроме проанализированных выше стратегий, Ж-Ж. Ламбен, следуя М. Портеру, в частности, выделяет три базовые стратегии: доминирование (лидерство) по издержкам, дифференциацию и концентрацию.

А) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта.

Подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку дизайна новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания этой стратегии – более низкие, чем у конкурентов, издержки.

• Компания способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.
• Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.
• Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т.к. обеспечивают фирме гибкость в случае повышения издержек.
• Низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и хорошую защиту от проникновения товаров-заменителей.

В случае узкого диапазона  рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы политику экономии затрат осуществить легче, поэтому стратегия в данном случае и называется стратегией фокусировки на издержках.

Б) Стратегия дифференциации

Целью стратегии дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые выделяют товар среди предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, при которой товар благодаря своим отличительным особенностям обладает рыночной силой. Дифференциация может принимать разные формы: имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, дизайн, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от 5 конкурентных сил.