Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

4. Отдел маркетинга. Задачами отдела маркетинга являются: изучение рынков сбыта и производства, оценка его конъюнктуры, общих и специфических тенденций и возможностей; мониторинг конкурентной среды и позиций предприятия на рынке; изучение факторов, определяющих интерес либо отсутствие заинтересованности потребителей к продукции компании; разработка и реализация мероприятий по продвижению продукции. Этот отдел для целей финансового менеджмента, планирования и бюджетирования поименован как «центр затрат».

5. Отдел кадров. Отдел  осуществляет подбор сотрудников,  модерирует процессы оценки деятельности персонала предприятия, ведет кадровый учет, включая договорную работу. Данный отдел для целей финансового менеджмента, планирования и бюджетирования поименован как «центр управленческих затрат».

6. Коммерческий отдел.  Коммерческий отдел осуществляет  продажу произведенной продукции,  поиск новых клиентов, ведет работу  с рекламациями по товару. В  задачу коммерческого отдела  также входит ведение базы  данных клиентов и осуществление  координации с отделом маркетинга  и отделом закупок. Этот отдел  для целей финансового менеджмента,  планирования и бюджетирования  поименован как «центр доходов».

7. Производственный отдел (включая отдел упаковки продукции). Производственный отдел осуществляет производство продукции. В функционал производственного отдела входит полная координация деятельности с отелом маркетинга, закупок, коммерческим отделом, а также с другими отделами в зависимости от поставленных задач. Этот отдел для целей финансового менеджмента, планирования и бюджетирования поименован как «центр нормативных затрат».

8. Отдел доставки. Отдел  доставки осуществляет бесплатную доставку продукции покупателям категории В2В. Этот отдел для целей финансового менеджмента, планирования и бюджетирования поименован как «центр прочих затрат».

9. Хозяйственный отдел.  Хозяйственный отдел выполняет  внутренние общехозяйственные функции  на предприятии. Этот отдел  для целей финансового менеджмента,  планирования и бюджетирования  поименован как «центр прочих  затрат».

 

Финансовая структура  предприятия 

Существующая организационная  схема финансового планирования и бюджетирования, говорит о том, что ЦФО фактически получают директивные  планы по исполнению бюджетов и их параметров. Вследствие чего, руководители ЦФО не могут оказывать существенное влияние на формирование самих бюджетов и требований к бюджетам, которые  утверждаются руководством предприятия  и фактически спускаются сверху (см. схему № 25 ниже). 

Согласно существующей структуре  организации финансового и бюджетного планирования, на предприятии существует полная централизация функции планирования и бюджетирования, которая предусматривает, что все бюджеты формируются  финансовым отделом предприятия  с учетом целевых показателей  устанавливаемых руководством предприятия, которое в свою очередь формирует  стратегические цели предприятия и  цели каждого их функциональных отделов  предприятия. То есть на предприятии  применяется схема финансового  планирования и бюджетирования «сверху  в низ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 25. Существующая схема организации финансового планирования и бюджетирования в ОАО «Звезда».

Согласно существующей схеме организации финансового планирования и бюджетирования, финансовая служба осуществляет основной контроль и координацию за процессом финансового планирования и бюджетирования:

- аккумулирует информацию, получаемую от отделов;

- вносит корректировки  в соответствии с целевыми  показателями и формирует бюджеты;

- устанавливает сроки  предоставления финансовой информации  от отделов;

- осуществляет общее руководство  и координацию взаимодействия  между:

а) отделами предприятия;

б) отделами предприятия  и финансовой службой;

в) между менеджментом предприятия, финансовой службой и отделами предприятия.

Финансовая служба производит сбор финансовой, управленческой и  иной производственной информации от руководителей ЦФО. На основе полученной информации от руководителей ЦФО  и с учетом целевых показателей  устанавливаемых руководством предприятия, разрабатываются бюджеты каждого  ЦФО. После чего все бюджеты компилируются, и составляется единый бюджет предприятия. Составленные бюджеты предприятия  и каждого ЦФО передаются на рассмотрение и утверждение руководством предприятия. При рассмотрении топ-менеджментом общих бюджетов предприятия и каждого ЦФО в отдельности может возникнуть следующая ситуация:

а) представленные бюджеты  утверждаются в первоначальном формате  и целевых показателях представленных на утверждение/рассмотрение;

б) представленные бюджеты  откланяются топ-менеджментом предприятия и отправляются на доработку;

в) представленные бюджеты  утверждаются в определенной части (по отделам, показателям и т.п.), а  неутвержденные бюджеты отправляются на доработку.

После того, как бюджеты  окончательно утверждены руководством предприятия, бюджеты доводятся  до соответствующих отделов (ЦФО) предприятия. 

В настоящее время на предприятии  утверждены и формируются следующие  операционные и финансовые бюджеты:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 26. Существующие бюджеты в ОАО «Звезда».

Анализ существующей системы бюджетирования и бюджетов с точки зрения выявления их преимуществ и недостатков.

1) Преимущества существующей  системы бюджетирования:

- планы формируются точно  в соответствии с целевыми  показателями и стратегией топ-менеджмента и владельцев предприятия;

- принятая система финансового  планирования и бюджетирования  является достаточно простой,  не требует отвлечения значительных  людских и финансовых ресурсов  от текущей производственной  деятельности;

- в случае необходимости  бюджеты достаточно быстро могут  быть скорректированы руководством  предприятия.

2) Недостатки системы  бюджетирования:

- существенно снижается  уровень ответственности функциональных  руководителей как за достоверность  информации и данных, предоставляемых  в финансовый отдел для планирования  и бюджетирования, так и за  исполнение бюджетных показателей;

- у руководителей ЦФО  нет личной заинтересованности  в составлении эффективных и  качественных бюджетов доходов  и расходов;

- существующая система  бюджетирования не достаточно  адаптирована (не чувствительна)  для нужд каждого подразделения  (ЦФО);

- рядовые работники ЦФО  в недостаточной степени вовлечены  в процесс бюджетирования и  не осознают ответственность  за качество и точность предоставляемой  информации для целей бюджетирования  и финансового планирования;

- используемое ПО для целей финансового планирования и бюджетирования не эффективно. В частности, для осуществления финансового планирования и бюджетирования на предприятии используются стандартные продукты MS Office (Excel, Access). Использование данных программных продуктов требует значительных трудовых затрат, высока вероятность допущения ошибок, а также велика роль субъективного фактора – квалификация пользователей этих офисных приложений. Поэтому, требуется автоматизация процессов бюджетирования и приобретение соответствующего ПО, предназначенного для автоматизации процессов бюджетирования;

- отсутствуют четкие требования, предъявляемые к аналитической  информации, для целей факторного  анализа отклонений контроля  исполнения бюджетов и финансовых  планов;

- операционные бюджеты  для каждого отдела предприятия  составляются без учета фактического  положения дел, а именно: руководители отделов на основании установленного руководством плана продаж готовят  бюджеты затрат с учетом статистики/информации за прошедшие периоды. Соответственно, основой для расчета бюджетов на следующий год/период берутся показатели прошлых лет, которые сформированы на предприятии без должного учета/анализа расходов и доходов в различных аналитических разрезах, т.к. на предприятии не осуществляется детальный анализ финансовой деятельности предприятия по отделам (ЦФО).

- на предприятии формируются  лишь общие бюджеты отделов  с достаточно общей, укрупненной  разбивкой на статьи расходов  и доходов. Руководство предприятия  считает, что руководители ЦФО  должны иметь определенную свободу  действия в рамках утвержденного бюджета, и допустимый процент отклонений по исполнению отдельных строк бюджета не установлен. Тем не менее, нам представляется это неудовлетворительным, т.к. снижается персональная ответственность руководителей ЦФО за контролем и исполнением бюджета. С другой стороны, нужно отметить, что отсутствие детализации в бюджетах вызывает сомнения у руководителей ЦФО относительно правильного расходования средств на те или иные нужды, что в свою очередь, заставляет их систематически обращаться к руководству предприятия и финансовой службе за предварительным согласованием расходов. Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. А обеспечить такую защиту в простых электронных таблицах MS Office достаточно сложно. Поэтому автоматизация данных процессов с учетом требований безопасности информации также является существенной и необходимой.

- так как основной контроль за процессом бюджетирования осуществляет финансовый отдел предприятия, то обязанности руководителей ЦФО по осуществлению бюджетирования и финансового планирования в целом сводятся лишь к предоставлению требуемой финансовым отделом информации.

 

Анализ финансовых бюджетов ОАО «Звезда» с точки зрения выявления их преимуществ и недостатков.

На предприятии формируется  лишь один финансовый бюджет – это  бюджет доходов и расходов. Другие ключевые финансовые бюджеты, такие как: бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс по предприятию в целом, не формируется. Руководство предприятия считает, что формирование данных бюджетов является излишним и лишь служит дополнительной нагрузкой на персонал.

Преимущества:

- менеджмент предприятия  сокращает время на расчет, согласование  и утверждение основных финансовых  бюджетов.

Недостатки:

- такой подход не дает  возможности менеджменту ОАО  «Звезда» принимать взвешенные  управленческие решения по корректировке показателей на этапе финансового планирования и бюджетирования.

- отсутствие информации  о факторах, влияющих на итоговые бюджетные показатели, как следствие сложности в выработке необходимых конкретных корректирующих мер менеджменту предприятия. Так в 2010 г. на предприятии фактическая прибыль оказалась на 25 процентов ниже плановой. В результате план-факт анализа выяснилось, что основная причина, это невыполнение плана продаж. Но при существующей упрощенной системе бюджетирования найти причины невыполнения плана найти не удалось. То есть, в данном случае, существующий способ формирования бюджетных форм является не информативным и не позволяет понять, почему не удалось выполнить план продаж, кто являлся виновником в задержках поставок и т.п. Использование лишь БДР для планирования финансовой деятельности предприятия является неудовлетворительным, т.к. помимо отсутствия возможности по принятию текущих грамотных управленческих решений,  данный бюджет не  позволяет в полной мере учитывать все текущие и перспективные риски (т.к. они попросту не закладываются в данный бюджет), а также последовательно осуществлять перспективное финансовое планирование.

- формирование БДР осуществляет  только финансовый отдел предприятия  без привлечения руководителей  ЦФО. Контроль за формированием БДР осуществляет руководитель предприятия и руководитель финансового отдела.

Детальная таблица бюджетов, составляемых в ОАО «Звезда» в  разрезе вида формируемого бюджета, ЦФО, целей и задач бюджетирования и отделов.

 

	Дирекция	Вид формируемого бюджета	Объект бюджетирования	цель	ЦФО
	Операционные, функциональные бюджеты
1	Директорат	Бюджет расходов	Общие бизнес-процессы предприятия	Повышение эффективности  бизнес- процессов, консолидация затрат	Центр управленческих затрат
2	Финансово-экономическая дирекция (включая бухгалтерию)	Бюджет расходов	Общие бизнес-процессы предприятия	Повышение эффективности  бизнес- процессов, консолидация затрат	Центр управленческих затрат
3	Дирекция по снабжению	Бюджет расходов	Бизнес-процессы предприятия	Повышение эффективности  бизнес- процессов, консолидация затрат	Центр нормативных затрат/ Центр прочих расходов
4	Дирекция по труду	Бюджет расходов	Бизнес-процессы предприятия	Повышение эффективности  внутренних и бизнес- процессов предприятия, консолидация затрат	Центр управленческих затрат
5	Дирекция по производству	Бюджет расходов	Бизнес-процессы предприятия	Повышение эффективности  бизнес- процессов, консолидация затрат	Центр нормативных затрат
6	Коммерческая дирекция	Бюджет доходов и расходов	Бизнес-процессы предприятия	Повышение эффективности  бизнес- процессов, консолидация затрат	Центр доходов/ Центр затрат
	Финансовые бюджеты
	Предприятие в целом	Бюджет доходов и расходов (БДР)	Предприятие в целом	Обеспечение положительного финансового результата (прибыли) предприятия; Повышение эффективности  работы; Контроль динамики эффективности  работы; Выполнение планов по обеспечению  нормы доходности.