Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

 

Таблица №  5: бюджеты составляемые в ОАО «Звезда».

 

Анализ проблем  финансового планирования и бюджетирования на основе диаграммы К.Ишикавы.

 

         Незаинтересованность руквод.

             ЦФО и персонала в целом                                                                                                             Стандартные офисные продукты MS

                                                                                               Неудов. автоматизация

                                                                                                процессов бюджетирования

 

  нет опыта  орган. сложных схем                                                                                                    выбор/приобретение нового ПО

       бюджетирования          

 

 

 

                                                     

                                                                              рук.ЦФО не участвуют в планировании

 Контроль за исполнением бюджетов                                                                                             бюджеты не соответствую потребностям ЦФО   

только  Фин.служба отвечает за планир.                                                         Сверху вниз

                                                                                                                                                       Среднее звено не участвует в    

    нет четких требований к                         нет анализа отклонений                                                                    бюджетировании

   бюджетной аналитике

                                                                                        нет детальных бюджетов       нет БДДС и Прогнозного баланса

                                                                                         отделов

 

Схема № 27: диаграмма К.Ишикавы.

Выводы по результатам  проведенного анализа существующей системы финансового планирования и бюджетирования:

Можно отметить, что на предприятии  существует финансовая структура, но, тем не менее, она действует не эффективно, т.к. функционирует в  усеченном режиме, а именно:

1. существующий подход по формированию бюджетов отделов/подразделений предприятия не позволяет менеджменту принимать взвешенные и правильные решения по улучшению деятельности предприятия, т.к. на предприятии разрабатывается только один финансовый бюджет – БДР. Это является неудовлетворительным и предприятие должно разрабатывать все три стандартных финансовых бюджета (БДР, БДДС, Прогнозный Баланс).

2. на предприятии отсутствует система мотивации/стимулирования сотрудников по их вовлечению в процесс бюджетирования и выполнению финансовых планов/бюджетов предприятия.

3. существует слабая ответственность и заинтересованность руководителей ЦФО по исполнению утвержденных бюджетов, участия в их составлении, предоставлении четкой, достоверной и своевременной информации руководству предприятия;

4. отсутствует система контроля и анализа отклонений по исполнению бюджетов и стратегических (прежде всего финансовых) планов предприятия;

5. необходимо внедрение системы автоматизации финансового планирования и бюджетирования;

6. необходимо установление  системы анализа отклонений исполнения бюджетов;

7. система бюджетирования  является неудовлетворительной, поэтому  необходимо изменить подход к  формированию бюджетов с принципа  «сверху вниз» на принцип «снизу  вверх», а где необходимо использовать  систему «встречного» составления  бюджетов;

8. на предприятии отсутствуют  детальные бюджеты отделов.

 

2.6. SWOT анализ деятельности предприятия

Основываясь на анализе факторов внешнего и внутреннего окружения,  представим результаты в краткой  форме SWOT-анализа:

Таблица № 6: SWOT aнализ для ОАО «Звезда».

Сильные стороны  (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
- Значительная дистрибьюторская  сеть и большой опыт производства; - Долгосрочные договора с поставщиками сырья и материалов; - Широкий товарный ассортимент,  ориентированный на В2В и В2С  сегменты; - Наличие товаров «Звезд». - Бренд вызывает доверие у  покупателей, знакомых с ним.	- Не достаточно эффективный  процесс финансового планирования  и прогнозирования; - Разрабатываемые бюджеты не  отражают реальных потребностей  отделов; - Отсутствует система контроля за исполнением бюджетов и факторного анализа отклонений. - Низкий процент в ассортименте  товаров «Дойные коровы».
Возможности  (Opportunities)	Угрозы (Threats)
- Выход на новые географические  рынки Москвы и московского  региона; - Увеличение рентабельности при  усилении контроля над затратами  и снижением издержек; - Снижение зависимости от поставщиков  в связи с вступлением России  в ВТО; - Развитие технологий в отрасли позволяет компании в краткосрочной перспективе увеличить свою долю на рынке.	- Значительная угроза со стороны  товаров заменителей, вследствие  чего, есть риск значительного  снижения прибыли.  - Значительная коррупционная составляющая  бизнеса строительных материалов. Вследствие чего есть риск  не получить  выгодные контракты  на новых территориях московского  региона.  - Уменьшение прибыли вследствие  усиления конкуренции со стороны  мелких производителей; - Уменьшение прибыли вследствие  уменьшения числа потенциальных  потребителей; - Рынки России стали открыты  из-за вступления в ВТО. Количество  иностранных конкурентов в ближайшее  время увеличится. Вследствие чего, конкуренция усилится, возможно  снижение прибыли из-за высоких  производственных затрат; - Увеличение затрат на расширение  материально-технической базы производства  под увеличивающиеся заказы и  новые рынки.

 

Выводы анализа  деятельности и структуры управления ОАО «Звезда»:

1. В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям видно, что объем произведенной товарной продукции, увеличился к концу 2011 года на 299589,5 тыс. рублей, а отгруженной продукции на 314780,9 тыс. руб. к соответствующему периоду 2009 года. Тем не менее, рентабельность упала на 1.9% к соответствующему периоду 2009 г. Для того, чтобы повысить уровень рентабельности предприятию нужно сосредоточить свои усилия на экономии на издержках производства.

2. По результатам PEST анализа можно сделать вывод, что внешняя среда является позитивной и стимулирующей для развития предприятия. Очевидно, что вступление России в ВТО усилит конкуренцию, тем не менее, предприятие может использовать усиливающуюся конкуренцию и появление новых рынков в свою пользу. Для того, чтобы предприятию более эффективно воспользоваться возникающими преимуществами внешней среды, необходимо реализовать стратегию, нацеленную на сокращение издержек.

3. В результате анализа матрицы БКГ выявлено, что из 4 подгрупп товаров ОАО «Звезда» товары - «знак вопроса» составляют 0%, «товары-звезды» - 60%, «дойные коровы» - 30%, «собаки» - 10%. При старении ТП «дойные коровы» и переходе этих ТП в позицию «собаки» у компании резко уменьшится прибыль. Это означает, что у ОАО «Звезда» будет фактически одна группа товаров, которая будет приносить устойчиво доходы. Что же касается остальных групп «собаки», то доходы от этих групп являются неустойчивые и компания не смогла получить какие-либо значительные рыночные позиции в этих сегментах рынка. Относительно ТП «дойные коровы», то эти товары пользуются спросом у покупателей компании и не требуют дополнительных маркетинговых усилий, принося ОАО «Звезда» стабильные продажи. В этой связи предприятие должно больше уделить внимание экономии на издержках и их факторном анализе.

4. Анализ ближнего окружения  предприятия (Анализ 5 сил М.Портера) говорит о том, что наиболее значительными факторами ближнего окружения для компании являются входные барьеры и уровень конкуренции, а также власть поставщиков, т.к. практически все поставщики предприятия являются монополистами, а, следовательно, могут значительно влиять на уровень цен. Поэтому, предприятию рекомендуется уделить внимание экономии на издержках.

5. Анализ применяемой  системы финансового планирования  и бюджетирования посредством  диаграммы К.Ишикавы, выявил, что:

- существующий подход по формированию бюджетов отделов/подразделений предприятия не позволяет менеджменту принимать взвешенные и правильные решения по улучшению деятельности предприятия, т.к. на предприятии разрабатывается только один финансовый бюджет – БДР. Это является неудовлетворительным и предприятие должно разрабатывать все три стандартных финансовых бюджета (БДР, БДДС, Прогнозный Баланс).

- на предприятии отсутствует  система мотивации/стимулирования  сотрудников по их вовлечению  в процесс бюджетирования и  выполнению финансовых планов/бюджетов  предприятия. 

- существует слабая ответственность и заинтересованность руководителей ЦФО по исполнению утвержденных бюджетов, участия в их составлении, предоставлении четкой, достоверной и своевременной информации руководству предприятия;

- отсутствует система контроля и анализа отклонений по исполнению бюджетов и стратегических (прежде всего финансовых) планов предприятия;

- необходимо внедрение  системы автоматизации финансового  планирования и бюджетирования;

- необходимо установление  системы анализа отклонений исполнения бюджетов;

- система бюджетирования  является неудовлетворительной, поэтому  необходимо изменить подход к  формированию бюджетов с принципа  «сверху вниз» на принцип «снизу  вверх», а где необходимо использовать  систему «встречного» составления  бюджетов;

- на предприятии отсутствуют  детальные бюджеты отделов.

Перечисленные недостатки говорят  о необходимости внесение изменений  в систему бюджетирования, которая  сложилась в настоящий момент на предприятии, т.к. она не позволит ОАО «Звезда» завоевать вновь  появляющиеся рынки и не будет  способствовать ведению эффективной  конкурентной борьбы российскими и  иностранными производителями/поставщиками с учетом изменения внешнего окружения  – вступлением России в ВТО.

SWOT – анализ показывает, что, учитывая сильные стороны  компании, она может достичь увеличения  прибыли, увеличения объемов продаж, сводя к минимуму угрозы и  слабые стороны. Одним из шагов  по достижению задач, стоящих  ОАО «Звезда», является совершенствование  системы финансового планирования  и бюджетирования, в рамках которой  считаем необходимым совершенствовать организационную структуру (на основе ЦФО), а также внедрения более эффективной системы бюджетирования.

 

 

ГЛАВА 3

Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования в ОАО «Звезда»

3.1 Совершенствование  организационной структуры финансового  планирования и бюджетирования.

Во 2 главе, в результатае  проведенного комплексного анализа  деятельности предприятия, в целом, был сделан вывод о необходимости  смены  (корректировки) стратегии  дальнейшего развития предприятия. В частности, менеджменту предприятия  было предложено перейти к использованию  стратегии экономии на издержках.

По результатом деятельности предприятия за 2011 год, менеджментом было принято решение о необходимости  составления более четких и реалистичных финансовых планов и бюджетов для  отделов/подразделений предприятия  и самого предприятия в целом. Для достижения этих целей принято  решение об усовершенствовании процессов  финансового планирования и бюджетирования, а также автоматизации этого  процессса.

Тем не менее, для того, чтобы  быть полностью уверенными, что рекоммендованная стратегия экономии на издержках  является оптимальной для деятельности предприятия в нынешних условиях, необходимо провести оценку и выбор  стратегии из возможных существующих иных альтернативных стратегий, которые  могли бы быть использованы предеприятием. Для этих целей воспользуемся  методом Т.Саати – метода анализа  иерархий (МАИ). Выбор предлагается произвести из следующих альтернативных стратегий: стратегии лидерства за счет экономии на издержках, стратегии дифференциации и стратегии концентрации.

Определение оптимальной  стратегии развития по методу Т.Саати.

Альтернативы выбора:

А. Стратегия лидерства  за счет экономии на издержках.

В. Стратегия дифференциации.

С. Стратегия концентрации.

Рассматриваемые критерии:

1. Способность предприятия противостоять своим прямым конкурентам в случае обострения конкурентной борьбы (Способность к конкуренции).
2. Способность сильных клиентов добиться снижения цены ниже приемлемого уровня. (Способность снижения цены).
3. Уровень рисков.
4. Уровень издержек.
5. Барьеры входа для конкурентов.
6. Субъективные факторы

Теперь расположим иерархию критериев схематично:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 28: иерархия критериев

Создадим шкалу оценки предпочтительности выбора из альтернатив  стратегий.

Таблица № 7: Шкала оценки предпочтительности выбора.

Степень предпочтения	Определение	Комментарий
1	Равная значимость	Две альтернативы одинаково  значимы
2	Слабая степень превосходства	Промежуточное значение
3	Средняя степень превосходства	Одна из альтернатив немного  предпочтительней другой
4	Превосходство выше среднего	Промежуточное значение
5	Умеренно сильное превосходство	Одна из альтернатив немного  предпочтительней другой
6	Значительное превосходство	Промежуточное значение
7	Более значительное превосходство	Доминирование альтернативы подтверждается практикой
8	Бесспорное превосходство	Промежуточное значение
9	Абсолютное превосходство	Одна альтернатива неоспоримо  предпочтительней другой