Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

Проведенный анализ системы  финансового планирования и бюджетирования выявил, что на предприятии фактически отсутствует действенный механизм контроля за выполнением и своевременной коррекцией принятых финансовых планов и бюджетов. В этой связи, рекомендуется создание механизмов (системы) по контролю за реализацией принятых финансовых планов и бюджетов. 

Рекомендуется установить на предприятии три основных направления  контроля исполнения бюджета:

- предварительный;

- текущий (оперативный);

- заключительный.

Цель предварительного контроля - профилактика потенциальных нарушений бюджета, предупреждение необоснованных расходов. Данный контроль рекомендуется проводить до совершения хозяйственных операций.

Текущий, контроль основан  на регулярном мониторинге деятельности центров ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Рекомендуется установить еженедельный контроль.

Заключительный контроль - анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в целом  и по центрам ответственности. Рекомендуемый  шаг контроля: квартал, полугодие, год..

Последние два вида контроля должны быть основаны на отчетности, сравнении  плана с фактом.

Процедуру их проведения рекомендуется  разбить на три этапа:

• сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей и формирование отчетности;
• выявление и анализ причин отклонений;
• принятие решений о корректировке деятельности предприятия и его структурных подразделений.

 

 

 

 

 

Обратная связь

 

                         

                             Контроль исполнения 

                              бюджета

 

Схема № 33: Предлагаемая логическая схема установления и реализации контроля исполнения бюджета.

 

 

Рекомендуемые содержательные изменения отчетности руководителей  ЦФО в рамках совершенствования  системы контроля за реализацией финансовых планов и бюджета

Разрабатываемые формы отчетов  об исполнении бюджетов, должны полностью  соответствовать исходным бюджетным  формам. А именно - охватывать те же области управления, содержать те же показатели и с той же аналитикой. В отчетах об исполнении бюджетов приводятся не только фактические данные за истекший период, но и плановые. Здесь же должны рассчитываться отклонения как в абсолютном, так и в относительном выражении. Дополнение отчета данными нарастающим итогом позволит менеджменту предприятия сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

Менеджменту предприятия  рекомендуется формализовать все  применяемые на предприятии отчетные формы аналогично бюджетным формам, т.е. свести таблицы в «один альбом»  и подготовить к ним инструкции по заполнению (наименование отчета, цель составления, входная информация, валюта и размерность, порядок заполнения). При этом при заполнении отчетов  руководителям подразделений рекомендуется  использовать следующую инструкцию:

Рекомендуемые принципы заполнения отчёта о выполнении плана продаж.

Цель составления отчета - анализ динамики продаж продукции  по рынкам сбыта.

Входная информация:

- план продаж на отчетный период;

- данные о фактических объемах продаж в натуральных и стоимостных показателях за месяц (квартал, год) текущего и прошлого годов.

Валюта и размерность - данные представляются в натуральном (в единицах измерения продукции) и стоимостном выражении - в миллионах рублей, а также в процентах с одним знаком после запятой. Порядок заполнения отчета:

- отчет о выполнении плана продаж составляется ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Фактические значения заполняются на основании данных регистров управленческого учета, плановые - по данным плана продаж за соответствующий период;

- отчет состоит из двух разделов: доходы от продаж основной продукции и доходы от продаж прочей продукции. Доходы от продаж основной продукции детализируются на продажи на «внутренний рынок» и «внешний рынок». Дальнейшая детализация доходов от продаж основной продукции при подготовке отчетов за год проводится по региональным рынкам, при подготовке отчетов за квартал и месяц — по региональным рынкам, покупателям и договорам. Доходы от продаж прочей продукции детализируются по направлениям продаж — на внутренний рынок и на внешний рынок, а также по  центрам ответственности, производящим данную продукцию;

- для контрактов, расчеты по которым производятся в иностранной валюте, данные пересчитываются в рубли;

-  объем продаж за отчетный период - плановый и фактический объем продаж за отчетный период в стоимостном выражении;

- отклонения фактических значений от плановых, а также процентное отношение суммы отклонений к плановому объему продаж. Выделяются отклонения по количеству продукции, цене, объемам скидок, а также вызванные структурным сдвигом. Под последним понимается различие номенклатуры фактически реализованной и запланированной к реализации продукции (продажа не учтенных в плане номенклатурных позиций или отказ от продаж запланированных). Величина отклонений объема продаж, вызванных структурным сдвигом (Дз), рассчитывается только по не учтенным в плане или запланированным, но не реализованным номенклатурным позициям. Расчет величины отклонений производится следующим способом: (∆s) = (Vf х Рf)-(Vр х Рр),

Где:

Vf — фактический объем продаж;

          Vр - плановый объем продаж;

          Рf - фактическая цена;

           Рр - плановая цена, нарастающим итогом с начала периода.

В этом разделе отчета также должны отражаться фактический объем продаж за период с начала года, сумма накопленного отклонения от плана, а также процентное отношение отклонений к плановой сумме продаж.

Рекомендации  по проведению факторного анализа отклонений исполнения бюджетов.

Менеджменту предприятия  рекомендуется установить правило, что факторный анализ проводится финансовым отделом предприятия  с участием руководителей ЦФО. Его  результаты должны служить основанием для решения о премировании или  депремировании сотрудников по итогам отчетного периода.

Менеджмент предприятия  также должен разработать комплекс мероприятия по минимизации влияния негативных факторов, обнаруженных в ходе факторного анализа.

Для правильного проведения факторного анализа отклонений, руководство  предприятия должно установить, какие  отклонения можно считать несущественными, а какие - значимыми и требующими внимания руководства. Диапазон возможных отклонений рекомендуется разделить на три группы:

- допустимые;

- сверхнормативные;

- аварийные.

Мы рекомендуем считать  отклонения допустимыми, когда план отличается от факта на величину в  пределах от 0 до 10 процентов. Считаться  сверхнормативными при расхождении до 30 процентов, аварийными - свыше 30 процентов.

В зависимости от того, за какой период времени обнаружено отклонение и на какую величину, принятие решения о корректирующих действиях можно поручить руководителям разных уровней. В частности, если речь идет о ежедневном контроле, основные решения принимаются руководителями структурных подразделений. В случае сверхнормативных отклонений принятие решений передается выше - на уровень руководителя центра ответственности «Дирекция по производству», аварийных - вмешивается генеральный директор.

Когда анализируются данные накопленным итогом за два-три квартала (получится ли выйти на запланированные  годовые показатели), независимо от величины отклонения все решения принимает непосредственно генеральный директор, поскольку они могут быть связаны с корректировкой деятельности предприятия в целом.

 

Рекомендуемые требования к показателям и аналитики  в бюджетах при проведении факторного анализа отклонений.

Требования к набору показателей  и аналитическим разрезам - одна из важнейших составляющих бюджетирования. Именно они определяют конечные результаты деятельности предприятия. В этой связи менеджмент предприятия должен четко определиться относительно того, какие ключевые показатели бюджетов будут контролироваться. В этой связи, рекомендуется принять следующую методику, по:

1. аналитическим разрезам. Поскольку по бюджетной модели  аналитических разрезов может  существовать неограниченное множество,  то рекомендуется сначала проанализировать  и принять методику формирования  информации по ключевым разрезам. В частности, рекомендуется принять  следующие подходы при формировании  на предприятии информация по:

- основным средствам –  информация формируется в разрезе  групп и подразделений;

- поступлениям – информация  собирается и группируется в  разрезе контрагентов;

- продажи - информация  собирается и группируется в  разрезе каналов продаж.

Руководители ЦФО и  финансовая служба должны вести, также  аналитические разрезы по:

• по видам деятельности;
• по реализуемым проектам;
• по инновационным проектам, которые осуществляет предприятие.

Ведение данных аналитических  разрезов должно позволить менеджменту  предприятия получать «сквозные» аналитические  отчеты. Для получения четких и полных «сквозных» аналитических отчетов должны быть созданы у утверждены руководством предприятия единые формы и требования по формированию аналитики на низовых уровнях, т.е. на уровнях ЦФО и его подразделений/отделов.

2. требованиям к набору  бюджетных показателей. Требования  к набору бюджетных показателей  должны быть сформированы и  утверждены топ-менеджментом ОАО «Звезда» по следующим двум направлениям:

первое - наиболее важные статьи, которые должны быть обязательно  выделены в бюджете - самые крупные  по размеру и стратегически важные.

второе - показатели, по которым  оценивается эффективность деятельности подразделений, которые являются ключевыми.

Анализ бюджетирования сделанный  во 2 главе настоящего исследования выявил, что, первое направление показателей  – наиболее важные статьи выделены в бюджете, и они постоянно  отслеживаются и контролируются менеджментом компании.

Тем не менее, а анализ второго  показателя, по которым оценивается  эффективность деятельности подразделений  и как производная анализ отклонений и анализ причин отклонений на предприятии  отсутствует, что является существенным недостатком формирования аналитики  исполнения бюджета предприятия.

Общая логическая схема факторного анализа отклонений по прибыли представлена следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cхема № 34: Рекомендуемая логическая схема факторного анализа отклонения по прибыли

 

Ожидаемый эффект от внедрения предложенных изменений  с систему финансового планирования и бюджетирования:

- происходит координация  интересов различных служб в  процессе разработки бюджета/плана и его реализации;

- создается единый порядок  действий для всех работников  предприятия;

- действует система мотивации,  направленная на эффективное  использование материального и  интеллектуального потенциала предприятия;

- весь процесс планирования  разбивается на отдельные модули, что существенно упрощает процесс  разработки и реализации плана,  а также контроль за его  выполнением;

- разработана система  документооборота, смысл которой  заключается в том, что на  ее основе можно получить объективное  представление о производственно-хозяйственной  деятельности на предприятии;

- существует взаимосвязь  между долгосрочными и краткосрочными  планами в целях нахождения  оптимального решения в условиях  ограниченного альтернатив использования  ресурсов;

- составляемые на предприятии  планы сбалансированы между собой;

- внедряется схема факторного  анализа отклонений по исполнению  планов и бюджетов.

Расчет затрат на реализацию предложенных изменений  в 2012 -2013 г.г.

Таблица № 8: расчет затрат

Наименование  статей расходов	Расходы 2012 (руб)	Расходы 2013 (руб)	Всего расходы (руб) 2012-2013 г.г.
Приобретение ПО КИС	123 000,00	0,00	123 000,00
Обучение персонала	56 000,00	23 000,00	79 000,00
Установка и наладка ПО в ЦФО	48,89	0,00	48,89
Годовое обслуживание ПО	34 000,00	34 000,00	68 000,00
Увеличение расходов ФОТ (мотивация персонала) включая налоги	180 000,00	180 000,00	360 000,00
Приобретение дополнительных компьютеров	345 000,00	56 000,00	401 000,00
Услуги консультантов  по кастомизации ПО	68 000,00	34 000,00	102 000,00
Непредвиденные расходы	40 000,00	40 000,00	80 000,00
Всего	846 048,89	367 000,00	1 213 048,89