Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

 

При этом:

 х – глобальные приоритеты;

у – локальные приоритеты.

 

В целях выбора лучшей стратегии  проведем попарное сравнение предпочтительности критериев первого уровня.

Критерии	К 1	F 1	P 1	λmax	C.R.	Локальные приоритеты	Глобальные приоритеты
К 1	1	3	9	3,01	0,01	0,935	0,681
F 1	1/3	1	4	3,01	0,01	0,343	0,250
P 1	1/9	1/4	1	3,01	0,01	0,094	0,069

 

По результатам проведенного попарного сравнения, очевидно, что  критерий сокращения издержек является наиболее предпочтительным для предприятия.

 

Теперь проведем попарное сравнение подкритериев критериев  F 1

F 1	F 1.1	F 1.2	F 1.3	λmax	C.R.	Локальные приоритеты	Глобальные приоритеты
F 1.1	1	8	1	3	-	0,691	0,116
F1.2	1/8	1	1/9	3	-	0,083	0,014
F 1.3	1	9	1	3	-	0,718	0,12

 

Из первой строки матрицы, очевидно, что для дальнейшего  развития предприятия важна возможность  снижения цены производимой продукции, чем барьеры для входа других производителей/поставщиков и субъективные факторы.

 

Сравнение альтернатив по критерию К 1

К 1	А	В	С	λmax	C.R.	Локальные приоритеты	Глобальные приоритеты
А	1	1	5	3,094015	0,090399	0,787	0,498
В	1	1	2	3,094015	0,090399	0,580	0,367
С	1/5	1/2	1	3,094015	0,090399	0,213	0,135

 

Из первой строки матрицы  видно, что уровень издержек для  предприятия является наиболее приоритетным и стратегия «А» выглядите  наиболее предпочтительней в этом сравнении.

 

Сравнение альтернатив по критерию F 1.1

F 1.1	А	В	С	λmax	C.R.	Локальные приоритеты	Глобальные приоритеты
А	1	1	1/3	3,02	0,02	0,284	0,174
В	1	1	2	3,02	0,02	0,755	0,455
С	3	1/2	1	3,02	0,02	0,607	0,371

 

Из первой строки матрицы  видно, что необходимость снижения цены является существенной и стратегия  «В» в этом контексте выглядит предпочтительней.

Теперь приступаем к построению матриц попарного сравнения альтернатив. Для каждого критерия проведем попарное сравнение альтернатив с точки  зрения их соответствия этому критерию.

 

Сравнение альтернатив по критерию F 1.2

F 1.2	А	В	С	λmax	C.R.	Локальные приоритеты	Глобальные приоритеты
А	1	1	5	3,02	0,02	0,646	0,427
В	1	1	8	3,02	0,02	0,755	0,500
С	1/5	1/8	1	3,02	0,02	0,110	0,073

 

Сравнение альтернатив по критерию F 13

F 1.3	А	В	С	λmax	C.R.	Локальные приоритеты	Глобальные приоритеты
А	1	2	9	3,04	0,04	0,853	0,589
В	1/2	1	8	3,04	0,04	0,516	0,357
С	1/9	1/8	1	3,04	0,04	0,078	0,054

 

 

 

 

Сравнение альтернатив по критерию P 1

P 1	А	В	С	λmax	C.R.	Локальные приоритеты	Глобальные приоритеты
А	1	2	8	3,05	0,05	0,843	0,578
В	1/2	1	8	3,05	0,05	0,531	0,364
С	1/8	1/8	1	3,05	0,05	0,084	0,057

 

Сравнение альтернатив с  учетом глобальных приоритетов критериев

Альтернативы	К 1	F 1.1	F 1.2	F 1.3	P 1	Глобальные приоритеты
А	0,498	0,174	0,014	0,589	0,578	0,476
В	0,367	0,455	0,427	0,357	0,364	0,377
С	0,135	0,371	0,500	0,054	0,057	0,147

 

Из сравнительной таблицы  альтернатив очевидно, что стратегия А - Стратегия лидерства за счет экономии на издержках является в настоящий момент более приоритетной в сравнении с другими возможными стратегиями.

Эта стратегия опирается  на производительность и обычно связана  с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку дизайна новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки, детальную  разработку бюджетов и финансовых планов предприятия. В центре внимания этой стратегии – более низкие, чем  у конкурентов, издержки. В результате чего:

• предприятие способно противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т.к. обеспечивают предприятию гибкость в случае повышения издержек;
• защищает предприятие от товаров заменителей.

Переход к данной стратегии  подразумевает, прежде всего, изменение  следующих внутриорганизационных  систем предприятия:

      - общей  организационной структуры предприятия;

- организационной структуры и системы финансового планирования и

   бюджетирования;

- системы контроля за исполнением финансовых планов и бюджетов;

- перераспределение ответственностями между отделами (ЦФО) и их руководителями (изменение системы вовлеченности, стимулирования, мотивации и т.п.);

- систему взаимодействия  и структуры бюджетов и финансовых  планов, а также систему их  формирования, включая процессы автоматизации бюджетирования;

- систему формирования  отчетности и информационной  аналитики исполнения бюджетов  и финансовых планов;

- систему факторного анализа  отклонений исполнения бюджетов;

- ряд иных изменений,  в зависимости от специфики  предприятия, включая автоматизацию  и оптимизацию ряда процессов.

Представим новую общую  структуру предприятия в виде схемы. В новой организационной  структуре предприятия вместо ранее  существовавших 5 дирекций (которые  являлись ЦФО), создано 6 дирекций. Дополнительно  создан новый ЦФО – Дирекция по транспорту. В новую дирекцию по транспорту входят два отдела:

- отдел доставки;

- отдел обслуживания автотранспорта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 29: Новая организационная структура ОАО «Звезда».

 

 

 

Изменение общей организационной  структуры предприятия влечет за собой изменение организационной  структуры по финансовому планированию и бюджетированию. Новая рекомендуемая организационная структура ОАО «Звезда» по организации и проведению финансового планирования и бюджетирования может быть представлена следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 30: Новая организационная структура организации финансового планирования и бюджетирования.

Согласно представленной схеме на предприятии должно произойти изменение функционала ряда центров финансовой ответственности, а именно будет создан дополнительный центр доходов – отдел доставки, в добавление к ранее существовашему центру доходов – коммерческому отделу.  В ранее существовавшей функциональной схеме, отдел доставки являлся центром расходов. Изменение функционала отдела доставки объясняется тем, что менеджмент предприятия ищит пути повышения рентабельности путем снижения издержек. Ранее отдел доставки осуществлял поставку продукции постоянным клиентам В2В безвозмездно.