Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

При новой функциональной сруктуре, предполагается, что отдел  доставки не будет доставлять продукцию покупателям безвозмездно, т.к. это увеличивает расходы предприятия.

Исследование системы  бюджетирования осуществленное во второй главе настоящего исследования, применямое в ОАО «Звезда», выявило, что на предприятии применяется свое рода «усеченная» модель бюджетирования с применением принципа жесткой  централизации «сверху вниз».

В результате анализа также  было выявлено, что организационно существуют ЦФО, тем не менее, руководители ЦФО не обладают реальными полномочиями по разработке бюджетов своих центров ответственности, нет системы стримулирования руководителей центров ответственности и сотрудников по исполнению установленных параметров бюджетов, а бюджеты разрабатываются финансовым отделом предприятия, т.е. бюджетные показатели устанавливаются централизовано.

В качестве изменения процесса бюджетирования предлагается прейти к  полноценной бюджетной модели, при  которой существует все три основные бюджетные формы (БДР, БДДС, Прогнозный Баланс), и они дополняются функциональными бюджетами по ключевым направлениям ведения деятельности предприятия (продажи, закупки, сдача в аренду и т.д.)

При этой системе предлагается отойти от используемой системы бюджетирования «сверху вниз» и перейти к  «сквозной» системе планирования, т.е. «снизу вверх», от операционных и функциональных бюджетов отделов предприятия до финансово – экономических планов предприятия в целом.

В данной схеме финансового планирования и бюджетирования планируется максимально вовлечь отделы предприятия (центров ответственности) во все стадии создания бюджетов, что позволит четко распределить ответственность за формирование и исполнение бюджетных показателей между функциональными руководителями, а также делигировать им часть функций по фактическому формированию/наполнению бюджетов и управлению затратами. В дополнение также планируется установить систему финансового поощерения руководителей и сотрудников ЦФО по результатам деятельности предприятия и исполнения соответствующих бюджетов/бюджетных параметров ЦФО.

Также предлагается изменить функции и задачи финансового  отдела в части формирования бюджетов предприятия. В частности, финансовый отдел будет выполнять функцию  контролера, а не основного разработчика бюджета, т.е. произойдет децентрализация  финансового планирования и бюджетирования. Но предполагается, что за этим отделом останется функция по общему управлению/модерированию процесса финансового планирования и бюджетирования, а также функция по формированию сводного бюджета предприятия.

Как результат изменения  общей оргазинационной структуры  предприятия, изменение общей финансовой системы предприятия и подходов к бюджетированию, также измененена общая структура бюджетов.

В частности, изменено: количество и виды формируемых функциональных бюджетов. Если в ранее применяемой на предприятии схеме составлялось 5 функциональных бюджетов, то в рекомендуемой схеме рекомендуется разаработка до 9 функциональных бюджетов, которые более детально устанавливают доходы и расходы по отдельным направлениям деятельности предприятия. Установлена система инвестиционных бюджетов. В придыдущей схеме бюджетирования система инвестиционных бюджетов на предприятии отсутствовала. Также увеличено количество финансовых бюджетов с 1 (БДР) до 3 (БДР, БДДС, Прогнозный Баланс).

В новой системе бюджетов увеличено количество бюджетов ЦФО, т.к. установливается новый ЦФО. Также  созданы отдельные дополнительные бюджеты отделов ряда ЦФО.  

Создание дополнительных бюджетов позволит менеджменту предприятия лучше осуществлять контроль за доходами и расходами, понимать из чего (каких статей) складываются доходы и расходы, расстанавливать приоритеты по осуществлению расходов, а также позволит лучше планировать и осуществлять деятельность по закупке сырья и прочих материалов для нужд предприятия.

Более дательное бюджетирование также позволит привлечь в этот процес большее количество персонала предприятия, который непосредственно затрагивает процесс формирования доходов и расходов бюджета, повысит их заинтересованность в составлении более четких, реалистичных и правильных бюджетов, повысит мотивацию по выполнению бюджетных показателей, т.к. бюджеты должны строиться на данных представляемых этим персоналом.

  Переход к системе  более детального составления  бюджетов позволит осуществлять  качественный факторнный анализ  отклонений по исполнению бюджетных  показателей. В этой связи,  ожидается, что менеджмент предприятия  будет получать «сквозную» аналитику  по исполнению всех существующих  бюджетов, в разрезе, требуемом  для принятия эффективных управленческих  решений. 

Новый бюджетный классификатор  может быть представлен следующим  образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 31: Новый кассификатор разрабатываемых бюджетов ОАО «Звезда»

 

3.2. Совершенствование внутренней системы бюджетов ОАО «Звезда».

А) состав финансовых бюджетов.

В связи с предлагаемым изменением системы децентрализации  финансового планирования и бюджетирования («снизу вверх»), должны измениться подходы  по формированию (составлению) основных финансовых бюджетов предприятия и  их видов.

1) Изменение подходов к формирование бюджета дохода и расхода (БДР):

а) определение  состава статей бюджета: существовавший на предприятии подход к определению состава статей БДР - «сверху вниз» - статьи задавались исходя из требований руководства с ограниченной детализацией данных. В результате чего, статьи бюджета оказались слишком укрупненными. В соответствии с новым подходом определения состава бюджета (при формировании бюджета «снизу вверх») в перечень формируемых статей должны включаются все доходы и расходы, возникающие в рамках деятельности каждого центра ответственности.

Но в этом случае будет  достаточно сложно:

- унифицировать перечень  статей всех ЦФО;

- выявить дублирующиеся;

- бюджет может быть  перегруженным показателями/деталями.

В этой связи рекомендуется использовать более эффективный подход, который позитивно зарекомендовал себя на практики это объединение двух подходов:

-  исходя из требований  руководства, задать общую структуру  статей бюджета доходов и расходов, определиться со статьями, необходимыми  для анализа и принятия управленческих  решений;

-  для каждого центра  ответственности сформировать перечень  статей доходов и расходов, соответствующих закрепленным за ним бизнес-функциям.

 

Предлагаемая общая структура  статей БДР:

В БДР должно входить три группы статей: доходы, расходы и прибыль.

Доходы рекомендуется  структурировать следующим образом:

- по основной деятельности. Это выручка от реализации  продукции, товаров, услуг в рамках основной деятельности компании;

- по прочей деятельности. Выручка от реализации продукции,  товаров, услуг, не относящихся  к основной деятельности компании (услуги вспомогательных цехов  сторонним предприятиям, услуги  объектов социальной сферы, сдача  имущества в аренду и проч.);

- прочие (внереализационные). Доходы, не связанные с операционной  деятельностью. Например, проценты  к получению, доходы от операций  с ценными бумагами, курсовые  разницы, доходы от участия  в других организациях, списание  резервов и прочее. Такой тип доходов обязательно должен быть выделен в отдельную группу статей БДР для расчета соответствующих показателей эффективности.

Расходы рекомендуется детализировать по таким группам, как:

-  себестоимость реализованной  продукции. 

- прямые (коммерческие) расходы.  Связаны с процессами приобретения товаров для перепродажи, реализации продукции, товаров или услуг.

- прочие (внереализационные)  расходы - не имеющие отношения  к операционной деятельности  компанию.

Помимо установления четкой классификации доходов и расходов рекомендуется задать виды (уровень) показателей прибыли, которые предполагается контролировать: валовая, операционная, до налогообложения и чистая прибыль.

Полученный таким образом БДР позволит оценить эффективность деятельности предприятия в целом.

 

б) Подходы к  составлению бюджета БДР: при переходе к рекомендуемой полнофункциональной бюджетной модели статьи итогового БДР должны формироваться из данных операционных бюджетов в отличие от используемой в настоящее время упрощенной системы бюджетирования, при которой все данные формировались в ручную на основании оценок руководителей подразделений (ЦФО), а также заданных стратегических показателях на планируемый период. В частности, планируется, что при новом подходе к составлению бюджета (БДР) будут использованы данные:

- доходы  - из бюджета  продаж;

- себестоимость реализованной  продукции - из материальностоимостного баланса;

- прямые (коммерческие) расходы  - из бюджета прямых расходов, бюджета закупок услуг сторонних  организаций;

-  управленческие (общехозяйственные)  расходы - из бюджета управленческих  расходов, бюджета закупок услуг  сторонних организаций, бюджета налогов;

-  прочие (внереализационные)  доходы - из  бюджета прочих доходов  и расходов, бюджета кредитов  и займов, бюджета движения основных  средств и нематериальных активов;

-  прочие (внереализационные)  расходы - из бюджета прочих  доходов и расходов, бюджета кредитов  и займов, а также бюджета движения  основных средств и нематериальных  активов;

- налог на прибыль - из бюджета налогов.

2) Формирование бюджета  движения денежных средств (БДДС).

Статьи бюджета движения денежных средств, должны группироваться по видам деятельности - операционной, инвестиционной и финансовой. Тем  не менее, на предприятии не велся  бюджет по финансовым видам деятельности. Поскольку предприятие планирует  расширять свою деятельность, а как  результат производить определенные заимствования на финансовых рынках, то рекомендуется составлять бюджеты  в разрезе и финансовой деятельности. 

3) Формирование прогнозного  баланса предприятия. 

С существующей в настоящее  время схеме предприятие не формирует  прогнозный баланс, а использует стандартные  формы бухгалтерской отчетности. Согласно новой схеме, предприятие  должно перейти к формированию прогнозного  баланса предприятия. Практически  происходило составления баланса  на основании планирования от выручки. Данный подход больше свойственен модели планирования «сверху вниз». Поскольку  топ- менеджмент предприятия поставил задачу по формированию более четких и точных планов деятельности, то рекомендуется  использовать прямой метод формирования прогнозного баланса предприятия, т.к. он дает более точные результаты деятельности. Этот метод использует данные операционных, финансовых и  инвестиционных бюджетов предприятия. 

 

Б) Состав операционных бюджетов

Операционные бюджеты, в  новой системе бюджетирования должны стать ядром всей системы планирования деятельности предприятия, т.к. именно на их основе составляются основные бюджеты. Эти бюджеты для целей бюджетирования и финансового планирования рекомендуется  условно разделить на три группы:

• функциональные;
• инвестиционные;
• бюджеты ЦФО.

а) в функциональные бюджеты  включаются:

- бюджет продаж;

- бюджет коммерческих  расходов;

- бюджет производства;

- бюджет расходов на  оплату труда;

- бюджет административных  расходов;

- бюджет налогов;

- бюджет закупок;

- бюджет на содержание  авто транспорта;

- бюджет расходов на  ремонт оборудования.

 

б) в инвестиционные бюджеты  включаются:

- бюджет освоения нового  рынка;

- бюджет разработки и  вывода новой продукции;

- бюджет расходов на  IT;

- бюджет привлечения заемных  средств;

- бюджет инвестиционных  вложений.

 

в) в бюджеты ЦФО включаются:

- бюджет директората;

- бюджет дирекции по  снабжению, включая: бюджет отдела  закупок и бюджет хозяйственного  отдела;

- бюджет дирекции по производству, включая: бюджет производственного отдела и бюджет отдела упаковки;

- бюджет финансово-экономической дирекции;