Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

- бюджет коммерческой  дирекции, включая: бюджет коммерческого  отдела и бюджет отдела маркетинга;

- бюджет дирекции по  труду;

- бюджет дирекции по  транспорту, включая: бюджет отдела  доставки и бюджет отдела технического  обслуживания автотранспорта.

Изменение подходов к формированию бюджетов, а также, изменение самой  структуры и количества бюджетов, требует изменения принципиальной схемы взаимодействия основных и  функциональных бюджетов.

Новая схема соотношения, формирования и взаимодействия основных и функциональных бюджетов представлена в следующим виде:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 32: Новая схема взамодействия основных и функциональных бюжетов в ОАО «Звезда».

 

 

Порядок распределения  функций ответственности по составлению  и утверждению финансовых планов и бюджетов.

Руководителем ЦФО является руководитель соответствующего подразделения. В рамках процесса планирования деятельности  предприятия руководители ЦФО выполняют следующие функции:

• организация процесса оперативного планирования в рамках подконтрольного ЦФО;
• подготовка подконтрольных бюджетов в своей функциональной области, в части формирования плановых показателей и их корректировок;
• исполнение утвержденных подконтрольных функциональных бюджетов предприятия и своевременное формирование отчетов об исполнении подконтрольных функциональных бюджетов, план-фактный анализ исполнения подконтрольных функциональных бюджетов;
• согласование других функциональных бюджетов предприятия, затрагивающих подконтрольную функциональную область;
• осуществляют общее руководство хозяйственными операциями по профилю входящих в ЦФО структурных подразделений и в соответствии с действующим положением о данном структурном подразделении; подписывают бюджеты ЦФО;

В рамках процесса планирования деятельности  предприятия руководители ЦФО имеют  следующие полномочия:

- запрашивать  у других ЦФО информацию, необходимую  для формирования, контроля и  анализа исполнения подконтрольных  функциональных бюджетов Общества;

• инициировать корректировки подконтрольных функциональных бюджетов.

• имеют право перераспределять в рамках установленных лимитов

          и заданий ресурсы в рамках  основных статей утвержденных 

          бюджетов.

Разработка бюджетов предприятия

В срок до 15 июля года, предшествующего планируемому году, руководители ЦФО обеспечивают начало разработки проектов подконтрольных функциональных бюджетов предприятия. Функциональные бюджеты разрабатываются на год  с поквартальной разбивкой, первый квартал формируется в разбивке по месяцам. В срок не позднее 5-ти календарных дней после утверждения плановых значений оперативных бюджетов менеджментом предприятия, утвержденные целевые показатели доводятся до всех заинтересованных сторон участвующих в бюджетировании.

В срок до 30 октября  года, предшествующего планируемому году, руководители ЦФО передают проекты  функциональных бюджетов в финансовый отдел предприятия. Финансовый отдел предприятия в срок до 5 ноября года, предшествующего планируемому году, организует формирование проектов основных бюджетов предприятия и их рассмотрение на заседании бюджетной комиссии. Бюджетная комиссия рассматривает бюджеты и в случае необходимости принимает решение о корректировке бюджетов.

В срок не позднее 20 ноября года, предшествующего планируемому году, менеджмент предприятия передает проекты основных бюджетов на утверждение  в совет директоров. Обязательным приложением к проектам основных бюджетов является прогноз лимитов долговой позиции и рейтинга кредитоспособности по плановым данным, представленным в проектах основных бюджетов.

Утверждение основных и функциональных бюджетов.

Основные бюджеты  предприятия подлежат утверждению  менеджментом предприятия в срок не позднее 15 декабря года, предшествующего  планируемому году. Не менее чем за 20 календарных дней до заседания менеджмента предприятия, на котором рассматривается вопрос об утверждении основных бюджетов, членам менеджмента предприятия рассылаются предлагаемые для утверждения проекты основных бюджетов,  а также другие поясняющие материалы. Функциональные бюджеты предприятия подлежат утверждению генеральным директором в срок не позднее 31 декабря года, предшествующего планируемому году.

Директор предприятия  также должен получать ключевые отчеты, так как он контролирует итоговые показатели деятельности предприятия. Для него должен быть подготовлен  специальный комплект сводных отчетов  по функциональным направлениям и отдельно отчет об эффективности деятельности ОАО «Звезда» в целом. Такой пакет  отчетности должен включать:

- сводный отчет о продажах и поступлениях денежных средств;

- отчет о закупках (как товарно-материальных ценностей, так и услуг) и расходовании денежных средств;

- производственный отчет;

- отчет об эффективности инвестиций;

- отчеты верхнего уровня (отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках, управленческий баланс).

 

 

 

3.3. Совершенствование процессов автоматизаци системы финансового планирования и бюджетирования в ОАО «Звезда».

Предприятию рекомендуется  перейти от составления бюджетов и финансовых плавнов в программе  MS Excel и Аccess к использованию многопользовательской системы производственно-финансового планирования и анализа КИСистемы: Бюджетирование.

В частности,  предлагаются следующие шаги по реализации этого  плана и совершенствованию общей  системы финансового планирования и бюджетирования:

бюджет предприятия должен рассматриваться как система  организационного взаимодействия центров  планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленная на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Для организации расчета бюджета предприятия всю совокупность данных предлагается разделить на:

• бизнес-прогнозы, которые представляют собой массивы предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Составление бизнес-прогнозов входит в обязанности центров планирования (ЦП);
• бизнес-задания, которые рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения комплекса показателей деятельности предприятия. Ответственность за выполнение бизнес-заданий возлагается на центры финансовой ответственности (ЦФО).

Под центрами затрат должны пониматься направления расходования материально-финансовых ресурсов.

Предлагаемая система  модернизации позволит автоматически  отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса.

Особое внимание в процессе составления подготовки бюджета  должно уделяться производственному  блоку, обеспечивающему детальную  характеристику производственной специфики предприятия ОАО «Звезда»: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования.

Анализ составления бюджетов данного предприятия выявил, что  руководители производственных ЦФО  не достаточно опытны и осведомлены  о необходимости проведения такого анализа.

В целях улучшения качества составляемых бюджетов ЦФО, подразделения  предприятия ОАО «Звезда» должны более четко и на основании  уже имеющегося опыта и данных, базировать составление основных операционных бюджетов на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства и трудовых нормативах и пооперационных расценках.

Использование данного подхода  позволит в значительной степени  сократить издержки производства и  лучше планировать осуществление  закупок сырья и материалов, что  в свою очередь, позволит финансовому  отделу и менеджменту ОАО «Звезда» лучше планировать использование  финансовых ресурсов. Данный подход также  позволит рассматриваемому предприятию  достигнуть цели по достижению требуемого уровня рентабельности/безубыточности, который поставлен менеджментом и собственниками предприятия, как  целевой показатель финансово-хозяйственной  деятельности. 

Формирование бюджета  должно происходить более тщательно  и на основании детального прогноза портфеля заказов, а также сопоставления его с реальными возможностями предприятия по каждому ЦФО.

Автоматический расчет бюджета  предприятия, кроме основных бюджетных  форм, позволит получить сводный план основного и вспомогательного производства.

При этом: производится расчет плановой себестоимости производственного  плана в целом и дифференцированно  по статьям и элементам затрат по каждому ЦФО. Себестоимость рассчитывается по каждому производственному переделу по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат.

Результатами расчетов должны быть:

- прогноз совокупных доходов и расходов предприятия;

- прогноз движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

При таком процессе бюджетирования автоматически формируются бюджеты структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это достигается посредством закрепления всех статей доходной и расходной части бюджета за центрами доходов и затрат.

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия сравниваются с запланированными.

Базой для контроля исполнения бюджета должны служить разработанные бизнес-задания деятельности предприятия для каждого ЦФО по отдельности и предприятия в целом. Это позволит выявить причины появления отклонений, оценить их значение для будущего, выработать соответствующие корректирующие меры и оперативно довести их до конкретных исполнителей бюджетов.

Таким образом, предложенная система бюджетирования имеет ряд  преимуществ:

• в области сбытовой деятельности этот метод позволяет ЦФО систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точного портфеля заказов с детальными характеристиками клиентов (объемы заказов, отпускные цены, графики платежей, структура оплаты), что способствует более точному расчету доходной части бюджета денежных средств;
• в области производственной деятельности этот метод позволит повысить реалистичность финансового плана на основе оценки реальных возможностей предприятия и подготовки производственной инфраструктуры к выходу на заданные финансовые показатели; выбрать наиболее выгодную ассортиментную политику (руководствуясь финансовыми параметрами контрактов с клиентами), и тем самым оптимизировать использование производственных мощностей и ресурсов для получения максимального финансового результата;
• в области управления затратами этот метод способствует поиску путей более экономичного расходования средств производства, материальных и финансовых ресурсов базируясь на анализе маршрутов (рецептур) изготовления изделий, определении мест возникновения затрат, устранении сверхнормативных складских запасов, выборе механизма взаимоотношений с поставщиками ресурсов и услуг (с учетом минимальной партии поставок, графика платежей и т.д.). Это позволяет сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
• в области общего управления развитием предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

Утвержденный топ-менеджментом бюджет и план деятельности предприятия для его исполнения передается непосредственно в производственные отделы предприятия. При этом структурные отделы  предприятия получает задание для выполнения не всех разделов плана, а лишь части из них в соответствии со своим техническим профилем и специализацией.

 

3.4 Совершенствование системы контроля за исполнением финансовых планов и бюджета