Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

  Влияние же клиентов  категории «Б» является значительным, т.к. предприятие планирует выйти  на новые рынки, которые еще  не полностью сложились и устоялись.  В данном случае предприятию  придется применять достаточно  гибкую и чувствительную ценовую  политику для завоевания и  удержания клиентов/рынка.  Соответственно, можно утверждать, что влияние  клиентов сектора В2В является  значительным.

Влияние клиентов сегмента В2С: можно также условно разделить  на две категории:

а) В2С клиенты (и их влияние) на уже сложившемся рынке;

б) В2С клиенты (и их влияние) на вновь появившемся рынке (как  с точки зрения географии, так  и с точки зрения объемов).

Следует отметить, что особенностью всего спектра клиентов сектора  В2С  заключается в том, что  закупки являются разовыми, в основном, на этапе строительства какого либо объекта. Затем взаимодействие (повторное  обращение клиентов) с клиентами  практически не происходит. По данному  сегменту влияние клиентов присутствует, но оно незначительно вследствие того, что:

- закупки являются разовыми;

- объем реализации приходящийся  на В2С сегмент оставляет 20-25 процентов, что не может значительно  повлиять на прибыль предприятия. 

Выводы: у предприятия  есть клиенты сегментов В2В и  В2С. ОАО «Звезда» ожидает, что влияние  клиентов В2В будет значительным, а влияние клиентов сегмента В2С  будет не значительным на уровень  дохода предприятия.

Власть поставщиков.

Основными поставщиками сырья  являются российские компании. Данные компании являются монополистами на рынке строительных материалов и  сырья. В частности к таким  компаниям относятся:

- «Евроцемент групп»;

- «ТПК КВАДР»;

- «LSR Цемент»;

- «ООО Крезол»;

- «ОАО Глиноземный комбинат»;

ОАО «Звезда» также является крупным потребителем электроэнергии и газа для своих производственных нужд. Следует отметить, что большинство  поставщиков сырья и производственных материалов ОАО «Звезда» являются монополистами, включая поставщиков электроэнергии и газа. В целом, можно ответить, что власть поставщиков является значительной, т.к. предприятие в  основном использует в своем производстве сырье и продукцию копаний  монополистов, которые в значительной степени могут влиять на стоимость  сырья.

Уменьшение влияния фактора  монопольных поставщиков должно проявляться в тщательном планировании запасов продукции, учете кредиторской задолженности и сроков ее погашения, что невозможно без ведения управленческого  учета и бюджетирования.

Выводы: предприятие  в своей производственной деятельности использует сырье, поставляемое в основном поставщиками-монополистами. Это является спецификой российского рынка –  чрезмерная монополизация. Вследствие чего, власть поставщиков является существенной. Тем не менее, предприятие  надеется, что с вступление России в ВТО ситуация на рынке сырья  может значительно измениться и  на рынке появятся новые поставщики.

Барьеры входа.

ОАО «Звезда» для входа  на расширяющийся рынок московского  региона не требуется серьезный  размер первоначальных инвестиций, т.к. предприятие достаточно давно работает на этом рынке и стабильно занимает его определенную нишу. Тем не менее, следует отметить, что предприятию  придется сделать значительные инвестиции в дистрибьюторскую сеть, т.к. предполагается, что размеры и емкость рынка  в течение 10-15 лет может увеличиться  в 4 – 5 раз.   Следовательно,  есть вероятность постоянного появления  новых конкурентов, поэтому влияние фактора значительно.

Выводы: наиболее значительными факторами ближнего окружения для компании являются входные барьеры и уровень  конкуренции, а также власть поставщиков, т.к. практически все поставщики предприятия являются монополистами, а, следовательно, могут значительно влиять на уровень цен. Предприятию следует сосредоточиться на сокращении расходов и перейти к стратегии к экономии на издержках.

 

2.4. Анализ продуктового  портфеля компании

Краткая характеристика продукции  выпускаемой ОАО «Звезда».

1. Декоративная (отделочная) плитка.

Плитка предназначена  как внутренних, так и наружных работ.

2. Плиточный клей.

Предприятие испытывает значительные проблемы со сбытом плиточного клея, т.к. на рынке существует значительная конкуренция со стороны иностранных производителей. К тому же, качество плиточного клея не высокое, вследствие использования устаревших технологий производства клея.  

3. Цементно-стружечная плитка.

С помощью ЦСП можно  выполнить:

внешнюю отделку домов; внутреннюю отделку помещений; обшивку сухих  и влажных помещений; реставрацию  и восстановительные работы.

Прежде всего, цементно-стружечные плиты используют в сборных конструкциях различного назначения, а также для  внутренних и наружных строительных работ.

4. Черепица-шинглас.

Это гибкая черепица - битумный материал на основе стеклохолста. Для производства черепицы используются природный битум и модифицированный битумный компаунд.

 

На основе матрицы Boston Consulting Group (БКГ) проведем классификацию производимой продукции ОАО «Звезда».

Схема № 22: Матрица БКГ

В матрице БКГ используется 2 критерия:

- темп роста целевого  сегмента в качестве индикатора  привлекательности;

- доля рынка относительно  самого опасного конкурента в  качестве индикатора конкурентоспособности.  Каждая товарная продукция (ТП) определяется кругом в этих  координатах. При помощи матрицы  БКГ ТП фирмы группируются  в четыре зоны (четыре категории  ТП). Определим по матрице, к  какой категории относится каждая  из исследуемых ТП компании.

Выделим товарные подгруппы  ОАО «Звезда». Воспользуемся данными  отдела маркетинга компании для определения  значений необходимых характеристик. Относительная доля рынка рассчитывается на основании данных о продажах ТП ОАО «Звезда» и ее основным конкурентом  компанией КСК по следующей формуле:

Относительная доля рынка  ТП= Объем продаж ТП у анализируемой  компании / Объем продаж ТП у ведущего конкурента.

Таблица № 3:Относительные доли ТП компании «Звезда» и темпы роста рынка.

№ ТП	Название ТП	Относительная доля рынка	Темп роста  рынка, %	Категория	Доля продаж в  общем объеме %
1.	Декоративная плитка	6.4	101	Звезда	80
2.	Плиточный клей	1,1	64	Собаки	1,3
3.	Цементно-стружечная плита	1,4	95	Дойная корова	12
4.	Черепица-шинглас	0,3	84	Собаки	6.7

На основе полученных числовых значений произведем более точное позиционирование ТП на матрице БКГ:

Темп роста рынка

                Относительная доля рынка

Схема № 23: Матрица БКГ для ОАО «Звезда».

Для правильного  прочтения  первого и второго варианта матриц БКГ следует уточнить, что на Схеме  № 9 и Схеме № 10 не совпадает направление  оси Х. На Схеме № 10 направление  оси, как на стандартных графиках,  начинается от  «0»  и увеличение значений происходит в правую сторону. Соответственно, левые секторы - «звезды» и  «дойные коровы» переместились  в правые.

Таблица № 4: Удельный вес различных категорий по матрице БКГ в структуре ассортимента OАО «Звезда» относительно общего объема продаж.

Категория	Количество ТП	Удельный вес
Звезда	1	60%
Дойные коровы	1	30%
Собаки	2	10%
Знаки вопроса (трудные дети)	0	0%
Итого	4	100%

В результате анализа матрицы  БКГ выявлено, что из 4 подгрупп товаров  ОАО «Звезда» товары - «знак вопроса» составляют 0%, «товары-звезды» - 60%, «дойные  коровы» - 30%, «собаки» - 10%. При старении ТП «дойные коровы» и переходе этих ТП в позицию «собаки» у компании резко уменьшится прибыль. Это означает, что у ОАО «Звезда» будет фактически одна группа товаров, которая будет  приносить устойчиво доходы. Что  же касается остальных групп «собаки», то доходы от этих групп являются неустойчивые и компания не смогла получить какие-либо значительные рыночные позиции в  этих сегментах рынка. Относительно ТП «дойные коровы», то эти товары пользуются спросом у покупателей  компании и не требуют дополнительных маркетинговых усилий, принося ОАО  «Звезда» стабильные продажи. Товарами - «собаками» в нашем анализе являются подгруппы «Плиточный клей» и  «Черепица-шинглас». Данные товарные подгруппы не пользуются значительным спросом.  Полностью отказаться от этих товарных групп невозможно, т.к. они зачастую являются дополняющими для клиентов. В этой связи предприятие должно больше уделить внимание экономии на издержках и их факторном анализе.

 

2.5. Анализ организационной  структуры ОАО «Звезда» по  осуществлению финансового планирования  и бюджетирования.

Организационная структура бюджетирования и финансового  планирования ОАО «Звезда»

Схема организационной структуры ОАО «Звезда» имеет линейный принцип организации. Основу структуры составляют дирекции, которые формируют организационные подсистемы. Каждая подсистема в свою очередь создает иерархию отделов. Каждый из отделов подчинен соответствующей дирекции. На предприятии для каждой дирекции  и отдела разработаны целевые показатели деятельности. Эти показатели деятельности разрабатываются и устанавливаются директоратом предприятия. Т.е. на предприятии существует полная централизация деятельности и дирекции, включая руководителей отделов, полностью лишены какой-либо самостоятельности и инициативы в формировании целей и задач дирекции/отдела.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема № 24: организационная структура предприятия ОАО «Звезда».

Рассмотрим детально функции  основных отделов и дирекций предприятий.

1. Директорат предприятия, который состоит из топ менеджеров предприятия осуществляющих разработку стратегических финансовых и иных планов компании, включая маркетинговые и производственные. Директорат, также осуществляет деятельность координации отношений с основными акционерами компании. Директорат, для целей финансового менеджмента, планирования и бюджетирования поименован как «центр управленческих затрат».

2. Финансовый отдел и бухгалтерия, которые включают в себя специалистов в сфере финансов и бухгалтерии: бухгалтера (4 человека), экономисты (3 человека), финансовые менеджеры (2 человека), сметчики (2 человека), финансовый контролер и финансовый директор. Задачей финансового отдела являет обеспечение текущей деятельности компании, подготовка финансовых и иных отчетов для топ-менеджмента компании и акционеров, подготовка отчетов для государственных органов, организация и координация процессов долгосрочного, краткосрочного и текущего планирования (включая вопросы связанные с бюджетированием), выверка бюджетов по центрам затрат и центрам дохода компании, сведение всех операционных и стратегических бюджетов и планов расходов/доходов по центрам затрат и центрам доходов. Задачей финансового отдела ОАО «Звезда» также является разработка бюджетов расходов и доходов компании. Всего в финансовом отделе работает 11 специалистов на постоянной основе. Помимо этого, в пик отчетных периодов компания привлекает молодых специалистов/стажеров до 3-х человек для того, чтобы они выполняли работу, которая не требует значительной квалификации/опыта, но может отвлекать у финансовых специалистов компании значительное время. Финансовый отдел для целей финансового менеджмента, планирования и бюджетирования поименован как «центр управленческих затрат».

3. Отдел закупок. Функционал отдела закупок: осуществление взаимосвязи закупок с производством, сбытом, складированием, финансовыми службами; ведение субподрядных отношений; поиск информации о поставщиках и создание банка данных; получение источников информации о поставщиках; разработка критериев выбора поставщиков; расчет рейтинга поставщиков; проведение тендеров; сегментация базы поставщиков; разработка стратегии взаимоотношений с поставщиками; построение партнерских отношений и отношений, построенные по принципу экономической целесообразности; оценка результатов работы с выбранными поставщиками; ведение документов организации, регламентирующие закупочную деятельность. Этот отдел для целей финансового менеджмента, планирования и бюджетирования поименован как «центр нормативных затрат».