СОДЕРЖАНИЕ

Введение

    Вершиной  мастерства деятельности финансового  менеджера является применение современных  методов финансового планирования и контроля, которые в последнее  время принято определять с помощью  термина “Бюджетирование”.

    Бюджетирование  подразделяется на краткосрочное, или  текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается  задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев.

    Основная  цель такого планирования состоит в  том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного  финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли. Существенно отметить, что в качестве конечного результата рассматривается не прибыль, а чистый денежный поток.

    Целью дипломной работы является выявление  проблем финансового планирования и выработка рекомендаций по их устранению. Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

• Общие принципы финансового планирования ,
• вопросы выбора структуры процесса бюджетирования,
• финансовые технологии составления бюджета,
• вопросы контроля выполнения бюджета,
• проблемы составления финансовых планов,
• предложения по совершенствованию системы бюджетирования.

    Практические  вопросы финансового анализа  и бюджетирования изложены на примере  ОАО Авиакомпании «Сибирь», которая  является одной из первых компаний в Новосибирске, применившая на практике и внедрившая программу бюджетирования с 1998 года.

    Теоретические вопросы современного финансового  планирования освещены в литературе довольно широко, главным образом, в  изданиях учебно-методического характера, в том числе составленных на базе зарубежных публикаций. Из множества рассмотренных публикаций следует отметить авторов, работы которых особенно помогли в проведении исследования: Алексеева М., Брейли М., Ковалев В. и др.

    Основными источниками для рассмотрения структуры и содержания финансового планирования в отрасли авиаперевозок послужили периодические издания «Авиационный рынок» и «Крылья Сибири». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Финансовое  планирование на предприятии

1.1. Общие принципы финансового планирования

    В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

    Почему  планирование жизненно важно для  хозяйствующего субъекта? Планировать  необходимо для того

• чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;
• чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
• чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
• наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

    С развитием мировой экономики  планирование деятельности стало основой  работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без  него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

    После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

    Даже  сейчас, когда Россия подключена к  мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на российских предприятиях не лишены недостатков:

• формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
• процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
• при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
• не производится анализа безубыточности продаж;
• экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
• при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

    Почти все эти недостатки связаны с  медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.

    Финансовое  планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

    Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.

    Рис. 1. Комплексный характер планирования предприятия 

    С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

• группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
• плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

    Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с  выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

    Финансовый  менеджер, отвечающий за краткосрочные  финансовые решения, не должен заглядывать  далеко вперед. Его решение о 60 дневном  кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение  о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.

    Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения  легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

    Однако  в такой классификации имеются  два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в  различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

    Долгосрочное  планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

    Разработчики  долгосрочных финансовых планов стремятся  иметь дело с агрегатными инвестиционными  показателями и не погружаются в  различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

    Например, каждое подразделение предприятия  составляет три возможных варианта его деятельности:

• план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;
• план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;
• план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

    Финансовый  менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

    Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2. Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.