Финансовое планирование на предприятии

    Проблемы, перечисленные выше - это только часть большого комплекса, с которым  современные предприятия сталкиваются при планировании своей деятельности. Отсюда видно, что их необходимо решать комплексно.

    В общем случае решение задачи бюджетирования и финансового планирования можно разделить на две части:

1. Построение или оптимизация системы финансового планирования и бюджетирования.
2. Выбор инструмента для реализации построенной системы. 
   Под инструментом мы понимаем тот или иной программный продукт, который будет использоваться для бюджетирования.

    Построение или оптимизация системы финансового планирования и бюджетирования

    Работу  в этой части можно разделить  на несколько этапов:

1. Составление стратегического плана.

    В самом начале руководство компании должно сформулировать свои цели на долгосрочный период. При чем должно быть четко зафиксировано, каких целей и когда желает достичь предприятие. Это первый необходимый этап, который воплощает в себе стратегию предприятия. После него можно переходить на более низкие уровни.

2. Описание системы "как есть".

    На  этом этапе необходимо описать ту систему бюджетирования, которая  уже существует на предприятии. В  рамках данного этапа описываются  информационные потоки системы планирования. Каждому потоку присваиваются обязательные атрибуты, такие как отделы или люди, инициирующие поток, получатели информации, частота обмена информацией. Также описываются сами формы документов алгоритмы их консолидации и расчетов. В итоге мы видим полную систему планирования на предприятии со всеми ее преимуществами и недостатками.

3. Выявление недостатков.

    Это один из самых важных этапов, на котором  мы должны выявить все недостатки существующей системы и определить то, что в ней нужно улучшить. Какие процессы должны быть изменены, добавлены или от каких процессов стоит отказаться. Рассматриваются алгоритмы расчетов и учета и то, что в них не удовлетворяет. Одновременно рассматривается документооборот, и высказываются пожелания участников планирования по поводу получения необходимых данных и отчетов в строго определенном формате. Кроме этого здесь могут быть сформулированы проблемы, которые присущи данной системе. Некоторые из этих проблем были описаны выше. Данный этап - это совместная работа высшего руководства компании, персонала, который участвует или будет участвовать в процессе планирования, а также консультационной компании, которая осуществляет постановку или оптимизацию системы бюджетирования. Итогом данного этапа должен стать документ, в котором будут описаны все недостатки существующей системы.

4. Определение необходимых изменений и их обоснование.

    На  данном этапе определяется, что необходимо для осуществления изменений, определенных на предыдущем этапе. Зачастую необходима разработка новых алгоритмов расчета, формирование новых отчетных и рабочих документов, покупка и внедрение того или иного программного продукта, установка новых компьютеров, прокладка дополнительных сетей, внесение корректировок в существующую систему бухгалтерского учета и многие другие изменения, которые нужно внести. На данном этапе необходимо произвести оценку вложений в реформирование своей системы бюджетирования. Что принесут все изменения и вложения в создание новой системы, которые будут формироваться из стоимости консультационных услуг, стоимости программного обеспечения и компьютерной техники, а также затрат времени?

5. Построение системы "как надо".

    После определения всех необходимых изменений  можно переходить к формированию новой системы, которая будет  лишена всех недостатков предшественницы. Описываются новые процессы, информационные потоки, разрабатываются новые документы, их консолидация и де консолидация, система учета и планирования, алгоритмы расчетов, назначается ответственность за составление бюджетов и за отклонения и пр. Документ, который составляется в итоге, служит "программным" для внедрения новой системы.

6. Внедрение системы.

    Внедрение системы включает в себя комплекс работ по реализации задуманной системы  в жизнь. Сначала начинается адоптация  персонала к новой системе. Это происходит путем дополнительного обучения или коротких консультаций. В том случае, если внедряется программный продукт, то программируется поставленная задача, строится модель бюджетирования на предприятии, происходит настройка системы для работы с уже существующими, обучается персонал работе с ней и т.д.

7. Эксплуатация.

    На  этом этапе начинается непосредственно  эксплуатация новой системы, выявление  ее ошибок и их устранение. За этим следует гарантийное и пост гарантийное обслуживание.

    Выбор инструмента для реализации,  построенной системы

    На  сегодняшний день программные продукты, которые используются для бюджетирования, можно разделить на три класса.

    1-й  класс - это условно "жесткие"  системы, в которых уже запрограммирован основной алгоритм бюджетирования. Компании только вводят данные о предприятии и начинают работу. Преимущество таких систем заключается в том, что вам не надо задумываться о том как реализуется система планирования. Все алгоритмы уже заложены, и их тяжело изменить. Одновременно это является и недостатком, если у вас возникнет изменение в учетной политике и окажется, что система не позволяет внести изменения, то вам придется обратиться к разработчику.

    2-й  класс - "гибкие" системы. Это относительно новые для российского рынка системы, однако они уже начали завоевывать рынок все больше и больше. К их основным преимуществам можно отнести следующие:

• такие системы позволяют работать большому количеству пользователей одновременно в режиме реального времени;
• совместная работа по планированию деятельности удаленных территориально подразделений облегчается за счет использования современных интернет-технологий;
• системы обладают возможностью хранения и обработки больших объемов данных;
• системы позволяют делать импорт и экспорт данных из различных баз данных, электронных таблиц, учетных программ и т.д.;
• системы обладают большим набором встроенных функций, специально настроенных для решения задач планирования;

3-й класс  - это абсолютно гибкие программные продукты, целью которых не является решение задач бюджетирования, но которые для этого очень часто используются. К таким программным продуктам относятся MS Excel, MS Access. 
Авиакомпания «Сибирь», как и другие современные крупные компании в России, имеет ряд недостатков в финансовом планировании и бюджетировании.

    Основа  существующей системы бюджетирования была заложена когда «Сибирь» была относительно небольшой компанией  и действовала преимущественно  как региональная компания без значительной диверсификации деятельности. По мере укрупнения компании (в том числе поглощения конкурентов), открытия новых хабов и АТБ, расширения спектра услуг (турагенство, ТО других авиакомпаний и другие.) происходило значительное увеличение и усложнение финансовых потоков и экономических взаимосвязей. В результате этого система бюджетирования в нынешнем ее виде уже не в полной мере удовлетворяет потребности управления и нуждается в развитии и совершенствовании.

      В связи с этим  можно рассмотреть  ряд проблем финансового планирования и бюджетирования в АК «Сибирь» и предложения по их устранению.

    Во-первых, существующая структура бюджетов не дает полной картины о финансовом состоянии Авиакомпании в будущем: о ее финансовой устойчивости, достаточности  капитала и т.п., так как только бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств не могут дать ответы на эти вопросы.

    Для решения данной проблемы предлагается ввести в практику составление наряду с упомянутыми выше бюджетами  также прогноза управленческого баланса (бюджет по балансовому листу), который будет составляться на их основе и отражать остатки соответствующих статей на даты конца и начала каждого планируемого периода. Прогноз управленческого баланса позволит оценивать различные финансовые коэффициенты, спрогнозировать финансовую устойчивость компании. Кроме того, с его помощью можно усовершенствовать систему управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

     Во-вторых, использующиеся в настоящее  время формы доходов и расходов  и движения денежных средств также создают недостаточно полную финансовую картину. Так, в бюджете доходов и расходов отсутствует статья «амортизация», что не позволяет рассчитать реальные показатели управленческой прибыли и рентабельности. Структура бюджета денежных средств повторяет структуру бюджета доходов и расходов, хотя более целесообразно провести группировку по источникам поступления и расходования денежных средств и видам деятельности (операционная, инвестиционная, финансовая).

    Для решения данной проблемы предлагается доработать формы бюджетов с целью наиболее полного отражения ими составляющих доходов и расходов, а также источников и направлений расходования денежных средств.

         В-третьих, агрегирование заявок  подразделений при составлении  Бюджета происходит в Excele путем введения результирующей денежной суммы, указанной в заявке. Однако в самих заявках содержится достаточно много дополнительной информации, в том числе объем в натуральных показателях, группировки по номерам договоров, типам или бортовым номерам судов, наименованиям объектов и материалов, которая в дальнейшем фактически выпадает из рассмотрения, затрудняя анализ.

    Для решения данной проблемы наиболее целесообразным и простым представляется ведение  бюджета в виде единой базы данных (например в СУБД Access). При этом подразделения могут сами вводить информацию заявки в специально составленную для них форму базы данных. Таким образом Финансово-Экономический Директорат получит детализацию денежной суммы каждой статьи бюджета по каждому подразделению (можно будет легко увидеть, что стоит за каждой цифрой), что облегчит анализ уже на этапе агрегирования и корректировки бюджета. Кроме того, ведение бюджетов в единой базе данных позволит анализировать эти данные в динамике. Наконец, можно организовать вывод бюджета по статьям или подразделениям с разной степенью детализации, или, например, только тех статей, по которым отклонения превысили заданную величину, проводить анализ «что если» и т.п. Здесь можно предложить достаточно много полезных функций.

          В-четвертых, в настоящее время техническая сторона реализации системы бюджетирования обуславливают низкую оперативность и высокую трудоемкость анализа отклонений.

    Поэтому описанный выше механизм автоматизации  позволит резко снизить трудоемкость анализа отклонений. Кроме того, для собственного анализа отклонений можно ввести  дополнительные методики, а именно:

• Подход с использованием гибкого (переменного) бюджета, при котором факт бюджета соотносится не только с запланированным значением соответствующей статьи, но и с нормируемым ее показателем, рассчитанным от фактического значения базы нормирования (например, выручки). То есть, если факт по определенной нормируемой статье превысил плановое значение, но при этом мы видим, что выручка, от которой нормируется данная статья, также возросла, нужно рассчитывать нормируемое значение от фактического значения выручки и сравнить с ним факт.
• Использование относительных и усредненных показателей, при котором помимо абсолютных показателей рассчитываются значения, например выручка и Прямые Эксплуатационные расходы (ПЭР) на 1 летный час, выручка на 1 пассажира, доля ПЭР в выручке и т.д. Использование такого подхода позволит выявить реальные причины отклонений.

    В-пятых, отдельной задачей в рамках совершенствования  системы бюджетирования должно стать отлаживание механизма корректировки заявок подразделений на этапе агрегирования бюджета.

    Для решения данной задачи предлагается при принятии решений об утверждении  бюджета расходов того или иного  подразделения (планирование «Сверху вниз») возможно применение следующих (взаимодополняемых) подходов:

• Система стандарт-кост (или нормативного планирования), при которой планирование и контроль над определенными  статьями расходов осуществляется через использование системы нормативов.
• Система проектных идентификаторов (кодов), при которой каждому проекту в рамках бюджета развития на этапе планирования присваивается идентификатор (код), а все работы и соответствующие расходы по данному проекту планируются с указанием этого идентификатора. Таким образом, достигается двоякая цель: с одной стороны, появляется возможность разделить разные виды расходов (текущие и связанные с определенным проектом) по их приоритету, а с другой стороны, производить выбор между отдельными проектами, так как можно выделить все затраты, с ним связанные.