Ниже  в самом общем виде изображен  процесс бюджетирования авиакомпании «Сибирь» с указанием возможных  направлений работ по улучшению  на каждом этапе.

 
 
 
 

    ^J Используемые здесь и далее сокращения: БДР - Бюджет доходов и расходов, БДДС - бюджет движения денежных средств, ББЛ — бюджет по балансовому листу.

    Этап 0. Определение структуры и формата  бюджетов. Проверить полноту и соответствие форм операционных (промежуточных) бюджетов:

    -авиаперевозок,

    -поддержания  летной годности,

    -накладных  расходов,

    -лизинга,

    -прочих  видов деятельности и др.,

    которые могут включать также натуральные  показатели. Выделение бюджетов по отдельным вилам деятельности (например, тур агентство) позволит рассматривать их как независимые подразделения в составе холдинга. Отдельно нужно выделить бюджет развития. На основе указанных бюджетов состав;1яются формы БДР, БДДС и ББЛ. Здесь нужно доработать форму бюджета БДР: отражение доходов и расходов без НДС, включение амортизации, приближение к формам управленческого учета, терминология и пр., доработать форму БДДС: пересмотреть источники формирования статей бюджета и группировку статей (по направления притока-оттока к типам деятельности). Разработать форму ББЛ и связать его с БДР и БДДС.

    Этап 1. Бюджетное планирование «сверху  вниз». Для того, чтобы эффективно управлять расходами нужно определить, какой уровень расходов соответствует  запланированному объему деятельности. Для этого нужно составить бюджет расходов но нормативам, что частично уже делается з Компании. Сейчас требуется пересмотреть систему нормирования и выработать методику составления нормативных бюджетов, в основе которой будет лежать методология «Стандарт-кост».

    Этап 2. Бюджетное планирование «снизу вверх». В настоящее время ФЭД планирует  бюджет по ряду статей, по которым планирование «снизу вверх» не осуществляется. При  росте компании эффективность такого «нейтрализованного» планирования падает, получается, что ответственность за эти статьи формально берет на себя ФЭД. Нужно делегировать ответственность за составление и исполнение бюджетов «снизу вверх» соответствующим подразделениям. Актуальный пример - планирование продаж, за который должен отвечать Директорат продаж.

    Этап 3. Согласование бюджетов «сверху вниз»  и «снизу вверх», их корректировка  и утверждение. На этом этапе должны сравниваться бюджеты, составленные «сверху  вниз» (по нормативам) и «снизу-вверх» (по заявкам). Именно здесь начинается процесс управления расходами. Нужно выработать методику, которая бы регламентировала этот процесс для того, чтобы он основывался на определенных принципах (ранжирование расходов по степени важности, выделение расходов, связанных с определенными инвестиционными проектами и т.д.).

    Этап 4. Исполнение бюджета. С использованием ББЛ и таких вспомогательных  форм как прогноз поступлений  денежных средств от продаж и план расходования денежных средств (их необходимо разбить по агентам и контрагентам, возможна также детализация по дням внутри периода текущего планирования) предлагается улучшить систему управления ликвидностью, дебиторской и кредиторской задолженностью. Она должна в частности помочь оперативно отслеживать состояние расчетов и распределять платежи по срокам.

    Этап 5. Анализ исполнения бюджета. При проведении анализа отклонений целесообразно:

    •. Фокусироваться на отклонениях

    • Обеспечивать взаимосвязанность отчетов  и целей

    • Допускать свободную форму анализа  отклонений

    В качестве одного из вариантов методологии предлагается Гибкий бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней объема деятельности в определенных пределах. Здесь также можно ввести относительные (удельные) показатели для отдельных статей, которые напрямую зависят, например, от налета, пассажиропотока, выручки и т.п.

    Кроме того, анализ должен давать оценку эффективности  работы отдельных подразделений. Однако, данная тема, выходит за рамки системы  бюджетирования и должна рассматриваться  отдельно.

         Процесс бюджетного планирования в общем виде рассмотрим на                                структурной схеме (Приложение №4)

    Сначала ДПиК на основе информации Коммерческого  директората составляет бюджет авиаперевозок, в которые входят в том числе  показатели выручки и прямых эксплуатационных расходов. Отдел расписания составляет в соответствии с этими планами расписание и оборот воздушных судов. Определяется потребность в воздушных судах. Исходя из планируемого оборота судов и размера парка, КТЭ планирует бюджет поддержания летной годности, а при установлении потребности в дополнительных судах составляется также бюджет лизинга/аренды. В бюджет поддержания летной годности входят два типа затрат: текущие и капитальные, в зависимости от типа затрат опи переходят либо в БДР и БДДС либо только в БДДС и БЕЛ. Далее происходит согласование плана между Коммерческим директоратом, отделом расписания и КТЭ, при необходимости план возвращается на доработку. После того, как определяется согласованный указанными службами бюджет авиаперевозок, КТЭ готовит бюджет поддержания летной годности и бюджет лизинга ВС, Директорат продаж составляет бюджет продаж по агентам (учитывая бюджеты снизу вверх из регионов), данные которого ложатся в основу БДДС, параллельно УПЭР планируется оплата ПЭР. На основе бюджета авиаперевозок, учитывая имеющиеся резервы, составляются бюджеты по прочим видам деятельности, например бюджет турагентства по выручке (исходя из планового процента догрузки судов). Снизу вверх по заявкам от каждого подразделения составляется бюджет накладных расходов, который согласуется с соответствующим бюджетом сверху вниз по нормативам. Отдельно составляется бюджет развития, который подробно описан далее. Па основе результирующих форм БДР и БДДС, а также данных о дебиторской / кредиторской задолженности и изменении остатков активов / пассивов составляется ББЛ.

    Задачи  на будущее развитие:

• Изучение возможности создать на основе системы бюджетирования «нечто большее», чем просто инструмент финансового менеджмента (инструмент стратегического и сценарного планирования, элемент системы поддержки принятия управленческих решений).
• Автоматизация процесса бюджетирования для информационной прозрачности и оперативности в управлении финансами.

 

     Заключение

 

    Необходимость качественного преобразования российской экономики на принципиально новых основах обусловливает объективную необходимость широкого использования системы финансового планирования в целях улучшения рыночного функционирования российских предприятий и помощи в осуществлении эффективной управленческой деятельности.

    В данной работе, исходя из целей и  задач, рассмотрены актуальные вопросы  перехода на новые формы управления, соответствующие рыночным отношениям, и предложена концепция финансового  планирования и бюджетирования с  учетом специфики деловой российской среды.

    Продемонстрировано, что финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого  процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Финансовое планирование тесно связано и опирается  на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия.

    Определено, что финансовый план описывает финансовую стратегию компании и прогнозирует ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

    Также была раскрыта проблема прогнозирования  дополнительных потребностей финансирования, которые появляются вследствие увеличения объемов реализации товаров или  предоставления услуг.

    Принятие  решения об источниках дополнительного  финансирования – это процедура выбора между собственными и заемными средствами. Решения об источниках принимаются на основе условий финансирования, состояния компании и состояния финансового рынка.

    Так же был рассмотрен бюджет предприятия  и процесс его разработки. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

    Мы  убедились, что самым трудным  в бюджетировании является этап его  внедрения на предприятие. Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники

    Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

    Практическая  часть данной работы  состоит  из описания системы финансового  планирования и бюджетирования ОАО  Авиакомпания «Сибирь».

    Основной  вид деятельности авиакомпании составляют регулярные пассажирские и грузовые авиаперевозки. «Сибирь» выполняет регулярные полеты более чем в 20 городов России, страны СНГ и Дальнее зарубежье. Чартерная программа включает рейсы в Турцию, Болгарию, Испанию, Италию, Таиланд и на Кипр.

    У компании существует 5 филиалов в Москве, Кемерово, Барнауле, Томске и Иркутске, а так же представительств в России, странах СНГ и дальнего зарубежья.

    В данной части были представлены производственные показатели Авиакомпании  за 2001 и 2002 г., где можно рассмотреть их  значительный рост.

    Согласно  «Бухгалтерского баланса» ОАО Авиакомпания «Сибирь» за  2002 год формы№1 бухгалтерской отчетности активы и пассивы увеличились на 51,4 % и по состоянию на 01.01.03 составили 7 573,1 млн. руб.

    Согласно  «Отчета о прибылях и убытках» за 2002г. ф. № 2 бухгалтерской отчетности результаты деятельности авиакомпании следующие:

    Выручка от реализации услуг (за минусом НДС) по основной деятельности за 2002 год  составила 8292,4 млн. руб., что в 1,72 раза больше чем в 2001г. В структуре  выручки  доходы от авиаперевозок  составляют – 7992,4 млн.руб. (или 96,4  %). Доходы от прочих видов деятельности составили 300,0 млн.руб. (или 3,6%), в том числе доходы от сдачи в аренду ВС составили 44,5 млн.руб.