2.4. Контроль выполнения  бюджета предприятия

    Бюджетирование  без обратной связи – это даром  потраченное время. Любая система  является жизнеспособной, если имеет  в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

    Будем различать четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1. Простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
2. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
3. Анализ отклонений в условиях неопределенности;
4. Стратегический подход к анализу отклонений.

    Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.

    Простой анализ отклонений.

      Суть подхода состоит в том,  что система контролирует состояние  выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

    В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения  важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

    Приведем  пример простого анализа по данным Авиакомпании «Сибирь».

      Проанализируем первые 2 квартала  отчетного периода. Результаты контроля бюджета представлены в таблице 2.5

    Результаты  контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений Авиакомпании «Сибирь» (руб.)

    Таблица 2.5

                                                        1 квартал 2002г.              2 квартал 2002г.

    В первом квартале мы видим недовыполнение плана по доходам в основном от тур. Операторской деятельности, что связано с сезонностью этого вида деятельности, по расходам невыполнение плана  по статье Капитальные затраты, это связано с расторжением договора с одним из крупнейших поставщиком запасных частей и агрегатов на самолеты. Во втором квартале мы видим увеличение как доходной части бюджета по туристической деятельности Авиакомпании, так и увеличение расходов на Накладные и Капитальные затраты.

    Анализ  отклонений, ориентированный на последующие  управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

    Шаг 1. Установление всех факторов, которые  влияют на величину денежного потока.

    Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

    Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

    Шаг 4. Составление таблицы приоритетов  влияния, которая располагает все  факторы по порядку, начиная с  более значимых.

    Шаг 5. Составления окончательных выводов  и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

    Анализ  отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении  существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, в рамках предыдущего примера тариф за определенное направление задается в виде интервала, например, от 4 500 руб. до 5 500 руб., а не в виде числа – 5 000 руб. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

    Неопределенность  в отношении параметров бизнеса  порождает неопределенность результирующего  годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли.

    Контроль  выполнения бюджета производится следующим  образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений.

    Стратегический  подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

    Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

• ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
• стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

    Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом  для предприятия, которое ориентируется  на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

    С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать  строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет – бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета.

    3. Основные проблемы финансового планирования и предложения по их совершенствованию

    Как видно из представленного выше материала  финансовое планирование и бюджетирование является составной  частью общего процесса планирования и тесно связано  со всеми сторонами деятельности компании, включая экономические, социальные, организационные и другие аспекты. Каждый из этих аспектов деятельности фирмы имеет свои особенности и специфику отражения в финансовом плане, которая определяется конкретными задачами деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений. Понятно, что без учета всех этих сторон деятельности предприятия говорить о ее эффективном планировании не приходится.

    К сожалению, практическое бюджетирование даже среднего по масштабу предприятия  нельзя выполнить “вручную”. Для этого должны быть использования компьютерные финансовые технологии.  Для решения данных вопросов Авиакомпания «Сибирь» использует такие  программы, как АРМ экономиста, ФИН2, ASIA, написанные специально для Авиакомпании и учитывающие всю ее специфику.

      Рассмотрим ряд наиболее распространенных  проблем, с которыми сталкиваются  современные предприятия в процессе  составления финансовых планов  и бюджетов:

• Процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период.
• Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов  часто приводит к тому, что суммируются зачастую несопоставимые данные.
• Проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов.
• Отсутствие в компании достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами.
• Существующие на предприятиях системы зачастую страдают большим количеством недостатков. У одних, например, плохо настраивается импорт данных из других программных продуктов и файлов, у других - системы работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями.
• Зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия.
• Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано "оторванностью" бюджетирования от остальной деятельности предприятия.