Реинжиниринг бизнес-процессов

    CASE-технологии  использовались в реинжиниринге  практически с момента его  появления. Однако их ориентация  на разработчиков информационных  систем привела к тому, что  теперь их начинают объединять  с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

    Имитационное  моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей  для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа  таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

    Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

    Методы  быстрой разработки приложений позволяют  сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

2.4. Инструменты реинжиниринга

    С интегрированным подходом к поддержке  реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных  инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

    Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

    Для представления моделей бизнес-процессов  используются диаграммы, состоящие  из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

    Объектная ориентация системы ReThink позволяет  создавать понятные и довольно наглядные  модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы  непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

    ReThink поддерживает анимацию потоков  работ в ходе моделирования  деятельности компании. Благодаря  этому менеджер имеет возможность  непосредственно наблюдать функционирование  моделей, что повышает степень  его доверия к результатам  моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний (рис. 1).

    Рис. 1. Пример иерархической модели 

    Все элементы моделей, включая ресурсы  процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть  сразу же после их введения.

    Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

    При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

    Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство  США и компания Xerox, осуществившая  реинжиниринг отделения по закупке  сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.

2.5. Теория реинжиниринга на практике

    Привлечение всеобщего внимания к идеям и  практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых  реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

    Приведем  несколько примеров реализации возможностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий.

    Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В  то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.

    Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего  процесса платежей своим поставщикам  могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

    Компания Kodak могла бы за счет использования  современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.

    Завод Сатурн компании “General Motors” открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

    В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой  проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

    Заключение 

    Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

    Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

    Приведу некоторые положения, о которых  следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

• Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
• В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
• Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
• Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
• Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

    К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать ответы, причем желательно до изменений  в компании. Такие как:

• Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других – нет?
• Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?
• Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?
• Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге будет меньшая нужда в рабочих?
• Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется?