Антикризисное управление на примере АО "Автогенмаш"

• выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
• сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
• допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные  контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

Выше мы рассмотрели  наиболее радикальные меры применяемые  во время антикризисного управления. Однако, не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд  нормально хозяйствующих субъектов  экономики.

Мы рассмотрели  возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением  издержек. Теперь рассмотрим меры для  обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного  потока от основной деятельности предприятия.

Основными задачи на данном этапе является:

• повышение конкурентных преимуществ продукции;
• увеличение денежного компонента в расчетах;
• увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг  одно из самых больных мест наших  предприятий и антикризисные  управляющие должны умело проводить  маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Вот, пример, Ликинская  мануфактура долгое время простаивала  и в итоге утратила рынок сбыта.. Начав в результате антикризисного управления работать предприятие часто  оказывалось в ситуациях, когда  получала отказ, даже предлагая более  дешевый, чем у конкурентов, товар. Устоявшиеся отношения зачастую предпочтительнее денежной выгоды. Тут  не обойтись без имиджевой рекламы. А татарское АО "Киемнэр-Данлы", образованная в результате банкротства  АО "Киемнэр", для того, чтобы  осваивать новые рынки, а момент для этого сейчас благоприятный: швейный импорт подорожал, первым делом  создало службу маркетинга, которая  занимается изучением спроса, каналов  продаж и методов продвижения  продукции, возможностей конкурентов. Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Только тогда, когда предприятие  оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время  и в нужном месте, появляются предпосылки  для финансовой стабилизации компании.

Например, АО "Сибтяжмаш" в результате проведенного маркетингового анализа отказался от необоснованно  раздутого портфеля заказов, не подкрепленных  платежеспособным спросом. Оставлены  были только те заказы, по которым оплата гарантировалась "живыми" деньгами. Периориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий позволило  ускорить оборот денежных средств. В  итоге финансовая ситуация стабилизировалась.

§2 Антикризисное управление предприятием на примере  АО "Автогенмаш"

Конечно, единого  рецепта по выведению предприятия  из кризиса на все случаи жизни  не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную  формулу к предприятию, которое  попало в тяжелейшую финансово-экономическую  ситуацию, чтобы оно начало действовать  бесперебойно. Основная роль в системе  антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит  в том, чтобы выделить основные направления  развития и подобрать к ним  единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко  проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие  из кризисной ситуации.

АО "Автогенмаш" к началу 1998 г. оказалось неспособным  исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации  Воронежской области была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время  временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния  предприятия.

Экспресс-диагностика  финансового состояния предприятия  характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового  развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета  по стандартным алгоритмам анализа17. Основной целью экспресс-диагностики  является предварительная оценка масштабов  кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента  использует при оценке масштабов  кризисного финансового состояния  предприятия три принципиальных характеристики:

• легкий финансовый кризис;
• глубокий финансовый кризис;
• финансовая катастрофа.

Ниже представлена примерная таблица на основании  которой можно предварительно оценивать  масштаб кризисного финансового  состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость  предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться  на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

Таблица 2 Предварительная  оценка масштабов кризисного финансового  состояния предприятия 

В результате такой  экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в  глубоком финансовом кризисе. Собранием  кредиторов и арбитражным судом  было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого  уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".

Внешние управляющие  начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого  графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика  финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

1. углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
2. оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

В процессе такого прогнозирования внешние управляющие  определили как быстро и в каком  объеме предприятие способно:

• обеспечить рост чистого денежного потока;
• снизить общую сумму финансовых обязательств;
• реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
• снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;

На основе результатов  такой фундаментальной диагностики  была получена наиболее развернутая  картина кризисного финансового  состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового  оздоровления.

Финансовая стабилизация на "Автогенмаше" осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа  устранения неплатежеспособности стала  продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным  образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие  было просто "перегружено".

В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость  производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз -- с 27 до 4 человек.

Сложность кризисной  ситуации, предельно ограниченное время  постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких  решений, ориентированных на немедленное  достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло  дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного  цикла с внедрением всех необходимых  и приемлемых для каждого данного  подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии  прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для  оставшихся работников. И так практически  по всем отделам аппарата управления.

И все же главное  в серии необходимых преобразований -- это реализация нового подхода  к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в  стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные  продолжения уже действующих  технологических процессов, кардинально  изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер -- это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры -- зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
• повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
• жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Поставлена и  неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру  себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья  и материалов, другая треть -- на фонд заработной платы, оставшаяся -- на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого  соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.