Антикризисное управление на примере АО "Автогенмаш"

Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные  и зарубежные экономисты рекомендуют  проводить интегральную бальную  оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации  предприятий по степени риска  исходя из фактического уровня показателей  и рейтинга каждого показателя в  баллах. Приведем в качестве примера  следующую систему показателей  и их рейтинговую оценку14:

Таблица 1 Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния

I класс - предприятия  с хорошим запасом финансовой  устойчивости;

II класс - предприятия  демонстрирующие некоторую степень  риска по задолженности, но  еще не рассматриваются как  рискованные; 

III класс - проблемные  предприятия; 

IV класс - предприятия  с высоким риском банкротства  даже после принятия мер по  финансовому оздоровлению;

V класс - предприятия  высочайшего риска, практически  несостоятельные. 

Кроме анализа  финансового состояния, исследуется  и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к  организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько  имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие  из кризиса. Затем он переходит к  анализу вопросов, непосредственно  связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние  складского хозяйства, недвижимости, учета  и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним  из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой  необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков  сырья, цены на необходимое сырье  и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать  вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Результатом такого анализа должен быть план по выведению  предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим  не позднее одного месяца с момента  своего назначения и должен предусматривать  меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Итак, по итогам первой главы можно сделать следующие  выводы:

Во-первых, антикризисное  управление - это комплексное, системное  понятие, включающее целый ряд мероприятий  от предварительной диагностики  кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины  вызвавшие кризис на предприятии  могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние  на состояние предприятия оказывают  управленческие факторы. Именно неэффективность  управления следует отнести к  наиболее характерной для современных  предприятий проблеме.

В-третьих, в  законодательстве существуют необходимые  механизмы для осуществления  антикризисного управления.

В-четвертых, для  разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового  состояния и деятельности предприятия.

Глава II Подходы к выводу предприятия из кризиса

§1 Механизмы финансовой стабилизации

Как уже говорилось, внешний управляющий на основании  глубокого анализа финансово-хозяйственной  деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису  на предприятии, и указывает их в  плане внешнего управления.

Кроме того, в  план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь  начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются  в смене критериев принятия решений.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей  развития в долгосрочном аспекте  и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние в долгосрочном аспекте  целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте  критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В  книге "Оценка бизнеса", выпущенной Финансовой Академией, говорится15: "Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками".

Смело можно  сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность  в оборотных средствах + Текущая  финансовая потребность в оборотных  средствах 

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а  также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый  период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными  операциями.

Текущая хозяйственная  потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу  между суммой производственных и  непроизводственных расходов на планируемый  период, с одной стороны, и объемом  производственных запасов предприятия  в пределах размеров, предусмотренных  сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья  А составляет 10 млн руб., тогда  как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах  отсутствует ("отрицательной" потребности  при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения  которого является критическим, зависит  от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в  химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным  критерием порогового значения потребности  в оборотных средствах, поскольку  может быть скорректирован. ТХП покрывается  денежными средствами или приемлемыми  для предприятия по содержанию и  условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки  по приемлемой цене именно тех товаров  и услуг, на которые и были бы потрачены  денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные  им средства (в настоящее время  до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными  схемами). Я считаю, что сумма денежных средств является показательной  для определения кризисного состояния  предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к  денежной оценке (с учетом стоимостных  и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская  задолженность может быть безнадежной  независимо от формальных сроков и  обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Уточню, упомянутый выше эквивалент денежных средств - это  величина покрытия потребности предприятия  в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции  стоимостью 100 млн руб. будет в  течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн, то она являются месячным эквивалентом денежных средств в  размере 90 млн руб.

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной  ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение  неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том  числе и будущие), ценой которых  можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в  условиях отсутствия резервов покрытия, т.е образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все  средства поступающие на счет предприятия  автоматически блокируются и  списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться. .

Сущность данного  этапа стабилизационной программы  заключается в маневре денежными  потоками для заполнения разрыва  между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными  и материализованными в активах  предприятия средствами, так и  теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной  ямы" может быть осуществлено и  увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением  текущей потребности в оборотных  средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия  стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение  денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.